Aus einer alten Stärke eine neue machen Weniger Perfektion ist mehr Innovation

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Ebenso wie die Digitalisierung die Welt um sie herum verändert, müssen sich auch mittelständische Firmen verändern. Prozesse, Geschäftsmodelle und vor allem Kundenerwartungen sind im Umbruch. Es ist wenig verwunderlich, dass viele das mit Veränderung verbundene Risiko scheuen und sich dafür von den Erfolgsrezepten der Vergangenheit lösen – zumal wenn es scheinbar noch keinen Handlungsbedarf gibt.

Hinderlich ist dabei auch das Perfektionsstreben, das insbesondere die deutsche Ingenieurskunst prägt. Es ist nachvollziehbar, dass sich dadurch der Umgang mit Fehlern schwierig gestaltet. Dennoch bietet gerade die digitale Transformation die Chance, die Etablierung einer wirksamen, zukunftsorientierten Fehlerkultur zu erlernen.

Es ist fast schon eine Binsenweisheit: Die digitale Transformation ist kein Technologie-, sondern ein Führungsthema. Denn es geht dabei nicht um neue IT-Systeme, sondern um eine grundlegende Veränderung hin zu mehr Agilität, die unter anderem durch Software, Plattformen und Co. unterstützt wird. Agilität ist heute eine wichtige Voraussetzung, um den neuen Anforderungen des globalen Marktes, der Kunden und der aktuell entstehenden neuen Geschäftsfelder gerecht zu werden.

Dabei gilt es zu beachten, dass die Digitalisierung von drei kundenzentrierten Veränderungen geprägt ist: der kulturellen, der technologischen und der auf das Geschäftsmodell bezogenen. Für die Abläufe in Unternehmen bedeutet das eine Abkehr vom Taylorismus und seinen eng definierten und strikt regulierten Grundsätzen (Prozessen). Dabei löst sich auch die Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit zunehmend auf. Für den Weg an die Weltspitze im Maschinenbau war dieses Prinzip einst erfolgreich, im Zeitalter der Digitalisierung jedoch droht es, zur Schwäche zu werden.

Viele Bälle in der Luft

Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Sie selbst bedingt und hat gleichzeitig das Ziel, Innovation zu fördern. Innovation beinhaltet auch, dass Fehler passieren. Der Umgang mit Fehlern ist ein Kulturthema, das die Unternehmensführung prägen und leben muss, um die Menschen in der Organisation mitzunehmen. Häufig haben Familienbetriebe während des Generationenwechsels an der Spitze ihre Schwierigkeiten damit. Die Nachfolger müssen den Spagat meistern, teils jahrzehntelang Beschäftigte zu motivieren, und gleichzeitig die Digitalisierung zu stemmen, um einen neuen Kurs einzuschlagen. Mit so vielen Bällen gleichzeitig in der Luft kann eine Organisation schnell aus dem Takt geraten.

So kennt fast jeder Beispiele des Scheiterns von Digitalisierungsprojekten, vor allem bei größeren Organisationen. Man ist versucht zu glauben, dass gerade kleinere Unternehmen, zumal familiengeführte, die keinen Shareholdern gegenüber rechenschaftspflichtig sind, es bei einem solchen Umbruch leichter haben. Doch tatsächlich stimmt das nur teilweise, weil sie viele andere Herausforderungen, wie die oben erwähnten, zu bewältigen haben. Hinzu kommt, dass sie weniger fragmentiert sind. Deshalb müssen vor allem die IT-Abteilungen mehrere Aufgaben gleichzeitig erledigen und sind oft überfordert.

Voneinander lernen als erster Schritt

Deshalb stand bei der Digitalisierungsinitiative des führenden internationalen Automatisierungskonzerns KUKA auch im IT-Ressort die Mensch-Mensch-Interaktion stark im Fokus. Dort begriff man, dass es darum geht, Mitarbeiter, Partner und Kunden auf eine neue Art und Weise zusammenzuführen. Das Verständnis von Digital Collaboration ist dort nicht auf die unternehmensinterne Zusammenarbeit beschränkt, sondern schließt auch Partner und Kunden mit ein.

Doch die neue Art der Kollaboration muss zunächst erlernt werden. Deshalb hat das Team, nachdem es die internen Silos von Vertrieb, Marketing und Service aufgebrochen hatte, die neuen Methoden zunächst intern verinnerlicht. Hier war der Schlüssel, ein Verständnis für die Themen der jeweils anderen Abteilungen zu entwickeln. Dadurch stiegen das gegenseitige Vertrauen und auch der Mut, Neues zu versuchen – wesentliche Voraussetzungen für Dynamik, Innovation und Zukunftsfähigkeit.

Dem Mittelstand und kleineren Unternehmen helfen dabei zusätzlich die zunehmende Durchdringung von Cloud- und SaaS-Konzepten, die kleinen Teams mehr Effizienz verleiht. Die Krux dabei: Auch dieser Shift will zunächst einmal bewältigt werden. Die zentrale Frage lautet: Wie lässt sich für diese neuen, digitalen Projekte der notwendige Raum schaffen? Es bedarf dafür einer Kultur, in der sich Mitarbeiter ausprobieren können – und auch Fehler machen dürfen.

Fehlerkultur von „oben“ leben

Vor ähnlichen Herausforderungen stand auch Endress+Hauser, ein 1953 gegründetes Familienunternehmen, das heute Weltspitze in der Sensortechnik ist. Bereits vor 15 Jahren blickte man dort über den Tellerrand hinaus und verlieh den eigenen komplexen Maschinen Kommunikationsfähigkeit. Heute treibt das Geschäft eine digitale Plattform, die es ermöglicht, dass Kunden von Endress+Hauser ihre gesamte Anlage digital abbilden können – inklusive der Komponenten anderer Hersteller.

Damit hat das Unternehmen Neuland betreten – Stolperfallen und Fehlerquellen säumten den Weg. Gemeistert hat Endress+Hauser diese Herausforderung in einem Klima des Vertrauens, das dort vorherrscht. So hat das Unternehmen etwa in eine einjährige Testphase investiert, in der es zwei digitale Plattformen parallel laufen ließ, um die langfristige Entscheidung für die richtige Lösung auf ein solides Fundament zu stellen. Vertriebsvorstand Nikolaus Krüger formulierte es wie folgt: „Niemand muss Angst davor haben, etwas falsch zu machen, aber man sollte unbedingt daraus lernen. Auch ich habe viele Fehler gemacht und daraus gelernt.“

Ohne Fehler kein Fortschritt

Die Beispiele belegen, dass die Chance darin liegt, die starren Strukturen einer perfektionistischen linearen Entwicklung aufzubrechen.

Dies gelingt, indem Unternehmen die Menschen und ihre Ideen in den Mittelpunkt rücken, um die Stärke der Ingenieurskunst zu nutzen, um Veränderungen anzustoßen und damit echte Innovation zu fördern. In der Haltung von Vertriebsvorstand Krüger zeigt sich auch die dafür erforderliche Offenheit der Führungskräfte. Diese Verbindung aus Offenheit und traditionellen Stärken hilft dabei, eine eigene, digitale Identität zu finden – mit individuellen, menschlichen Fähigkeiten als Ausgangspunkt der Reise in eine erfolgreiche Zukunft.

* Der Autor Veit Brücker ist Area Vice President Commercial Business Unit bei Salesforce Deutschland.

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