Scrum im Praxiseinsatz: „Innovation ist Pflicht!“

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Herr Weidinger, Sie haben bereits die große Flexibilität angesprochen, mit der man in agilen Projekten agieren kann. Was finden Sie beide noch gut an Scrum?

Tim Hellinga: Die Transparenz: Sowohl wir als Software-Lieferant als auch der Kunde können zu jeder Zeit sehen, wo wir im Projekt stehen. Außerdem ist es für die Teammitglieder extrem motivierend, immer gerade daran zu arbeiten, was dem Kunden wichtig ist. Auch die bei Scrum gebotene Selbstorganisation des Teams finde ich eine tolle Sache und es ist immer wieder schön zu sehen, wie gut es tatsächlich funktioniert: Alle im Team wissen, dass sie ihren Beitrag zum Projekterfolg leisten müssen.

Robert Weidinger: Als ich mich 2007 für einen Vortrag näher mit Scrum befassen musste, wurde mir klar, wie mächtig dieses Framework tatsächlich ist, das wir durch eXtreme Programming in abgewandelter Form schon kannten – und dass es nicht ausschließlich auf die Software-Entwicklung getrimmt ist. Das erste Scrum-Projekt bei LV 1871 war übrigens gar kein IT-Projekt, sondern eines des Fachbereichs, der eine Prozessoptimierung vornahm.

Was sind aus Ihrer beider Sicht die Stolpersteine bei Scrum? Gibt es Szenarien, wo Scrum vielleicht nicht funktionieren kann?

Robert Weidinger: Wenn man Scrum in Projekten sehr umfassend einsetzen will, findet man in Anwenderunternehmen vermutlich selten ideale Voraussetzungen vor. Zum Beispiel sind Produktentwicklungsprojekte in der LV 1871 häufig ein Rundumschlag über alle Systeme vom Angebot über Inkasso bis zu Vertragsverwaltung und Data-Warehouse. Für die notwendigen Anpassungen an diesen Systemen benötigen wir in der Regel fachliche und technische Spezialisten, die gleichzeitig von anderen Projekten, wie zum Beispiel einer CRM-Einführung, angefordert werden. Also haben wir weder eine 100%-Verfügbarkeit dieser Mitarbeiter für ein einziges Projekt, noch können alle Projektmitglieder am aktuell wichtigsten Projekt-Backlog-Item arbeiten, weil nicht alle über das notwendige Know-How verfügen.

Das heißt aber nicht, dass Scrum dann nicht funktioniert. Man startet eben mit Zugeständnissen an die Organisation. Bei Projekten mit vielen „Teilzeit-Mitarbeitern“ führen wir zum Beispiel Twice-Weekly Scrums anstelle von Daily Scrums durch. In der Folge erhalten die Mitarbeiter durch den verbesserten Informationsfluss in den Projektteams und die Retrospektiven ein breiteres Know-How, das wir dann wiederum für einen sukzessiven Wandel nutzen können.

Scrum und auch XP werden von den Mitarbeitern bei LV 1871 stark getragen und befürwortet.

Tim Hellinga: Wenn die strukturellen Voraussetzungen in einem Anwenderunternehmen nicht ideal sind, gilt ganz allgemein, dass Scrum umso mehr gelebt werden muss. Die Teammitglieder müssen sich voll und ganz mit dieser Methode, die eigentlich eine Kultur ist, identifizieren. Scrum und auch eXtreme Programming machen die Leistung des Einzelnen weniger sichtbar. Mitarbeiter, denen die Bewertung der persönlichen Leistung wichtig ist, werden daher mit den agilen Methoden weniger gut zurechtkommen als Mitarbeiter, die ihre Motivation aus der Teamleistung ziehen.

Robert Weidinger: Ganz genau. Bewerber bitten wir zum Beispiel zu einem Schnuppertag. Nicht nur, damit wir die Bewerber kennen lernen, sondern auch damit diese unsere Kultur kennen lernen und für sich herausfinden können, ob es für sie passt.

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