Nützliches Projektmanagement-System oder Investitionsruine?

Anbieter zum Thema

Fsas Technologies GmbH

Hyland Software Germany GmbH

Flexera Software GmbH

Drei-Phasen-Modell

Auf den ersten Blick scheinen die drei Phasen der PM-System-Einführung mit Komplementärberatung, wie sie Sciforma und ViT favorisieren, von einem klassischen Modell gar nicht so verschieden: in der ersten Phase werden mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern die Ziele und Anforderungen geklärt; in der zweiten Phase geht es um das Design der Lösungsarchitektur, das Customizing der Software und die Pilotierung des Systems; und in Phase drei finden allgemeiner Roll-out, Erfolgsmessung und Optimierung statt. Worin sich das Komplementärberatungsmodell allerdings deutlich vom bisherigen Verfahren unterscheidet, ist die betont partizipative Ausgestaltung der einzelnen Phasen und die besondere Bedeutung gerade der ersten Phase.

Phase 1

Mögen die Probleme auch in allen Unternehmen vergleichbar sein, die Lösungen sind individuell. Gemeinsam mit den Auftraggebern müssen die Berater darum zu Beginn Begriffe und Ziele qualifizieren und klären, welchen Nutzen das Projektmanagement-System haben soll und was das Management erreichen will. Herrscht darüber Klarheit, sind bereits die Parteien im Unternehmen zu informieren, die das Tool nutzen sollen. Vor allem bei den späteren Akzeptanzträgern – vom Portfolioplaner bis zum Rückmelder – gilt es, wertvolle Gestaltungshinweise zu sammeln.

Das Ziel: die Formulierung eines gemeinsam getragenen Konzepts. Gerade die Partizipation der Beteiligten zu diesem frühen Zeitpunkt sorgt für eine Identifikation mit dem Vorhaben Einführung (oder Anpassung) eines PM-Systems – keine Akzeptanz ohne Partizipation.

Phase 2

In der Design- und Customizing-Phase gestaltet der Dienstleister oder der Softwarehersteller aufgrund des vereinbarten Konzepts die Lösungsarchitektur. Nach deren Freigabe durch den Auftraggeber wird ein Funktionsmodell erarbeitet, das in einem Usability-Labor des Kunden anhand von Beispieldaten vorgestellt und erstmals von den Beteiligten in Look & Feel erprobt werden kann.

Mit den hier gesammelten Erfahrungen kann die Lösung zu einem Piloten detailliert werden, der auch die wichtigen organisatorischen Randbedingungen einbezieht. Am Ende der Piloterprobung steht die Freigabe der Lösung durch den Auftraggeber und durch die beteiligten Mitarbeiter in der Organisation.

Phase 3

Die dritte Phase umfasst die Aufgaben einer klassischen Softwareeinführung, inklusive Schulungskonzept, Roll-out usw. Auch diese eigentliche Einführung sollte noch durch Methoden des Veränderungsmanagements begleitet werden, denn Akzeptanz ist nichts Statisches und Veränderungsmanagement ist immer prozessual.

Nach einer ersten Praxisphase sollte ein erster Messmeilenstein die gemeinsame Bewertung des erzielten Nutzens erlauben. Die ständige Evaluation der „gelernten Lektionen“ und die Verankerung einer kontinuierlichen Methodik der Verbesserung/Pflege/Anpassung/Erweiterung der Lösung mit den vorhandenen Bordmitteln der Organisation sind wichtige Elemente, um einen nachhaltigen Nutzen des PM-Systems zu sichern. Intelligentes Veränderungsmanagement hat nicht das vorrangige Ziel, einfach nur ein Tool einzuführen, sondern im Anschluss an das Projekt andauernden Nutzen zu stiften.

Bei aller richtigen und wichtigen Betonung der Bedeutung von Akzeptanz- und Veränderungsmanagement darf man eines natürlich nicht vergessen: Ein Projektmanagementsystem kann man nicht ohne Projektmanagementsoftware einführen. Bei der PM-Software verschiedener Hersteller gibt es durchaus relevante funktionale Unterschiede.

Wer erkannt hat, wie entscheidend das richtige Customizing für den Erfolg des PM-Systems in seinem Unternehmen ist, wäre schlecht beraten, sich für eine Software zu entscheiden, die nur ein mühsames und wenig änderungsfreundliches Customizing zulässt. Mitunter sind es auch Veränderungen an den Kleinigkeiten, wie etwa dem Wiedererkennungseffekt bei Bildschirm-Masken, die eine große Wirkung für die Akzeptanz haben können.

Sind Collaboration- und Diskussions-Funktionen in die Software bereits integriert – umso besser. Sehr vorteilhaft ist es auch, wenn das PM-System mit Unschärfen in der Zukunft umgehen kann: es ist nicht immer wirklich nötig und möglich, schon drei Monate im voraus festzulegen, welcher der gleich qualifizierten Mitarbeiter aus einer Abteilung es ist, der ein bestimmtes Arbeitspaket im Projekt übernehmen wird. Ein Projektmanagementsystem muss ebenso leben können, wie es das Unternehmen selbst tut. Nur dann werden die Anwender einen nachhaltigen Nutzen sehen und weiter das tun, was für den Projektmanagement-Erfolg unverzichtbar ist: gerne mit dem System arbeiten.

Die Autoren:

Hans-Peter Arens ist Geschäftsführer bei ViT – Veränderung im Team GmbH, Koblenz, www.vimt.de

Kay-Eric Hirschbiegel ist Geschäftsführer der Sciforma GmbH, Taunusstein, www.sciforma.com

(ID:2048297)