Managementkultur in Zeiten der Digitalisierung

CIO 4.0 – Möge die Macht mit ihnen sein!

| Autor / Redakteur: Martin Beims und Dr. Roland Fleischer* / Elke Witmer-Goßner

Der CIO ist nicht mehr nur der Hüter der IT, sondern muss heute aktiv zu Innovation und Geschäftserfolg seines Unternehmens beitragen.
Der CIO ist nicht mehr nur der Hüter der IT, sondern muss heute aktiv zu Innovation und Geschäftserfolg seines Unternehmens beitragen. (Bild: Alphaspirit, Fotolia)

Die aktuellen Trends Industrie 4.0, Digitalisierung, Big Data und Cloud Computing stellen hohe Anforderungen an Unternehmen und im Besonderen an die Unternehmens-IT. Die Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von der IT nimmt stetig zu. Die Risiken und Auswirkungen nicht funktionierender oder nicht anforderungsgerechter IT werden entsprechend größer. In Folge dessen steigt die Verantwortung der IT für den Gesamterfolg der Unternehmen.

Die Vielfalt an neuen Technologien macht es dem CIO nicht leicht, die richtigen Trends zu erkennen und für den Erfolg des Unternehmens nutzbar zu machen. Zwischen allen neuen erfolgsversprechenden Möglichkeiten soll der CIO oder der IT-Leiter die richtigen Szenarien finden und das Unternehmen vor Fehlentscheidungen bewahren. Ohne den Aufbau einer starken Führungsmannschaft und deren Ausstattung mit den nötigen Kompetenzen, scheint diese Aufgabe nicht lösbar.

Der CIO muss die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen, ohne seine eigene Führungsposition zu schwächen. Allerdings kann er faktisch nicht frei handeln – er ist eingebunden in ein Konstrukt, das im Wesentlichen von Kosten und Nutzen bestimmt wird. Um auf die neuen Anforderungen der Industrie 4.0 reagieren zu können, muss jenseits der klassischen Hierarchien eine neue Managementkultur etabliert werden. Welche Anforderungen sollte diese Managementkultur im Zeitalter der Digitalisierung erfüllen? Wie ist es möglich, jenseits des Kostendrucks zu handeln? Wie können die Weichen für die Zukunft von Unternehmen gestellt werden?

Stärkung der Verantwortung

Echte Verantwortungsübergabe schließt das Risiko des Scheiterns mit ein. Daher ist es in einer sich ständig verändernden Gesellschaft dringend notwendig, eine positive Fehlerkultur zu erarbeiten. Häufig wird bei der Bewertung von Entscheidungen echte Verantwortung mit Schuld verwechselt, sodass Manager dazu neigen, Entscheidungen zu treffen, die sie leichter rechtfertigen können. Dieses Sicherheitsstreben ist zwar verständlich, jedoch kontraproduktiv. Entscheidungen tragen immer das Risiko des Scheiterns in sich: Die risikoärmste Variante stellt sich nicht immer als die bestmögliche heraus. Das gilt im Besonderen, wenn es um Innovationen in Unternehmen geht.

Damit das Team des CIO an allen Entscheidungen und Ideen teilhaben kann, muss sich die Zusammenarbeit auf ein gemeinsam gelebtes Wertebild stützen. Zu einer modernen Managementkultur gehören immer Vertrauen, Offenheit und Fehlertoleranz. Darüber hinaus sollte eine wertschätzende Kommunikation gepflegt werden, sowie das Bewusstsein herrschen, dass stetiges Lernen unverzichtbar ist, um mit den Entwicklungen auf dem Markt Schritt zu halten. Nur wenn es dem CIO gelingt, seine Führungskräfte durch aktives Vorleben der Werte zur Verantwortung zu verpflichten, kann er sich bei den anstehenden Aufgaben auf sein Team verlassen.

Kooperation gegen Kostendruck

Die zunehmende Differenzierung von Abteilungen, Aufgaben und Technologien bedingt die wachsende Spezialisierung auf kleinteilige, scharf umgrenzte Bereiche. Dies führt schnell zu fachlichen Silos und erscheint in allen Unternehmen und in nahezu allen Abteilungen, besonders aber in der IT, als große Herausforderung. Im Kontrast dazu steht die zunehmende Vernetzung von Technologien und Themenbereichen. Der Fähigkeit zur Kooperation kommt daher eine immense Bedeutung zu. Dies gilt zum einen in Bezug auf die Zusammenarbeit mit anderen Spezialisten und zum anderen in der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachbereichen. Diese Kooperationen müssen gefördert werden, auch entgegen gegebenenfalls eigennützigen Zielsetzungen einzelner Führungspersönlichkeiten.

Der CIO sollte dabei seine Rolle als Vorbild und als Coach der Führungskräfte aktiv wahrnehmen. Das Ziel der Kooperationsförderung: die Distanz zwischen der IT und den anderen Fachbereichen oder dem Management zu verringern. So versteht die IT die Bedürfnisse anderer Fachbereiche besser und kann in der Folge ihre Leistungen auf die Anforderungen abstimmen. Im gleichen Maße profitieren auch die anderen Fachbereiche von diesem engeren Austausch – die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen auf die IT sind besser einschätzbar. Dieser Austausch stärkt die Position des CIO gegenüber dem Management, da er die Wirkung der IT-Leistungen auf die Geschäftsprozesse kennt und die Konsequenzen auf das Geschäft belegen kann. Dies versetzt ihn in die Lage, den Nutzen der IT-Investitionen für das gesamte Unternehmen herauszustellen, anstatt nur über Kosten zu verhandeln und diese zu rechtfertigen.

Durch die Flut an Informationen spielen im Management Analyse- und Entscheidungskompetenzen eine große Rolle. Das richtige Verständnis der Informationen und deren erfolgreiche Nutzung als Basis für Entscheidungen ist eine der Schlüsselfähigkeiten für das Management der Zukunft. Dank Big Data und moderner In-Memory-Technologien ist es möglich, in Sekundenbruchteilen Datenmengen auszuwerten, die noch in der Mitte des letzten Jahrhunderts ganze Lagerhallen gefüllt hätten. Die vielen Informationen erzeugen ganz neue Einblicke und ermöglichen Erkenntnisse, die ohne diese Technologien nicht denkbar wären. Allerdings erzeugt die Fülle an Daten gleichzeitig die Illusion, durch diese sei es möglich, sichere Entscheidungen zu treffen. So wichtig die Auswertung von Daten auch erscheint, bleibt sie doch nur ein Blick in die Vergangenheit. Aufgrund dessen birgt die Nutzung dieser Daten zur Bewertung zukunftsoffener Entscheidungen stets Risiken. Eine erfolgreiche Führungskraft geht diese Risiken aber bewusst ein, da darin die einzige Möglichkeit besteht, die Zukunft erfolgreich zu gestalten.

CIO zwischen den Stühlen

Einerseits muss der CIO den Regelbetrieb der IT zuverlässig und wirtschaftlich führen und entwickeln. Auf der anderen Seite steigen die Kosten für Projekte stetig: Es bleibt immer weniger Zeit für einen gleichbleibend hohen Qualitätsanspruch. Die Konsequenz ist die stetige Zunahme des Ressourceneinsatzes und daraus resultiert ein erhöhter Kostendruck von Seiten des Managements. Wenn die Budgets unverändert bleiben oder sich nur langsam erhöhen, bleibt keine andere Möglichkeit, als den gestiegenen Aufwand an anderer Stelle aufzufangen. Direkt davon betroffen sind die verfügbaren Mittel für den Regelbetrieb der IT. Einen Ausweg kann die Verbesserung der Effizienz bieten, indem eine konsequente Implementierung strukturierter Service-Prozesse stattfindet. Zusätzlich zum inneren Druck wächst auch der äußere seit Jahren an: scheinbar günstige Angebote spezialisierter Sourcingprovider – Profis im Standardisieren – drücken auf den Markt.

CIOs müssen sich daraufhin immer öfter für hohe Betriebskosten rechtfertigen. Im Vergleich zwischen Serviceprovidern und der internen IT werden allerdings meist die Kosten für die Steuerung der Sourcingprovider nicht ausreichend betrachtet. Aufgrund der oft kürzeren Vertragslaufzeiten der Anbieter kommt es im Unternehmen zu mehr Transitionssituationen. Die steigende Zahl der Transitionsprojekte sorgt wiederum dafür, dass sich Beeinträchtigungen des IT-Betriebs ergeben, die nicht zu unterschätzen sind. Oft bleibt zwischen Providerwechseln oder Anpassungen des Betriebsmodells nicht mehr ausreichend Zeit, den Betrieb zuverlässig auf die Umwälzungen einzustellen.

Martin Beims, Aretas GmbH
Martin Beims, Aretas GmbH (Bild: Aretas)

Dr. Roland Fleischer, Aretas GmbH
Dr. Roland Fleischer, Aretas GmbH (Bild: Alexander Heinrichs/Aretas)

Bei allen Neuerungen im Unternehmen, sei es die Optimierung der Betriebsprozesse, die Implementierung neuer Technologien oder seien es Sourcing-Absichten, setzt eine spürbare Wirkung in der Regel zeitversetzt ein. Maßnahmen jeglicher Art brauchen eine gewisse Zeit, um ihre Wirkung voll entfalten zu können, dies führt zu Ungeduld auf der Management-Ebene. Der verantwortliche CIO beziehungsweise IT-Leiter sieht sich daher oft der Forderung ausgesetzt, wieder neue Maßnahmen zu ergreifen. Kommt der CIO diesen Forderungen nach, verpufft damit die Wirkung der ursprünglich durchgeführten Änderungen. Immer wieder neue Anpassungen und Veränderungen führen in Unternehmen häufig zu Unruhe, Unsicherheit, Überlastung und Irritationen. Langfristig lähmt ein solches Vorgehen die Unternehmen.

* Martin Beims ist Mitgründer und Geschäftsführer der Aretas GmbH in Aschaffenburg. Als Autor und Mitautor zahlreicher Print- und Onlinepublikationen ist er Impulsgeber für Service-Management und Service-Innovation in Deutschland. Dr. Roland Fleischer, der zusammen mit Martin Beims und Nico Kroker die Aretas GmbH gründete, beschäftigt sich als Geschäftsführer schwerpunktmäßig mit dem Aufbau von Serviceorganisationen. Bei der Aretas GmbH verantwortet Dr. Fleischer neben seinen Aufgaben als Managementberater die Themen Portfolio und Strategie.

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