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Sieben Stolpersteine auf dem Weg zum internationalen Parkett Implementierung von ERP-Systemen auf internationaler Ebene

| Autor / Redakteur: Herbert Feuchtinger *) / Florian Karlstetter

Die Implementierung eines ERP-Systems auf internationaler Ebene ist für mittelständische Unternehmen keine triviale Angelegenheit. „Sieben Stolpersteine“ zeigen, worauf Unternehmen besonders achten müssen.

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Die Implementierung eines ERP-Systems ist gerade im internationalen Projektgeschäft keine triviale Angelegenheit.
Die Implementierung eines ERP-Systems ist gerade im internationalen Projektgeschäft keine triviale Angelegenheit.
( Archiv: Vogel Business Media )

In einer exportorientierten Wirtschaft ist es auch für mittelständische Unternehmen selbstverständlich, international zu operieren. Dabei kann es nicht beim Ausführen von Waren bleiben. Gerade Mittelständler, die sich ja durch eine besondere Kundennähe auszeichnen, folgen daher mehr und mehr ihren Kunden und eröffnen überall in der Welt Produktionsstätten, Vertriebsbüros oder zumindest Repräsentanzen. Diese Niederlassungen müssen natürlich eng in die Prozesse des Unternehmens eingebunden werden und damit in die ERP-Systeme, die diese Prozesse abbilden.

Die führenden ERP-Systeme unterstützen heute mehr oder weniger alle auch internationale Unternehmensorganisationen. Dabei ist es allerdings nicht damit getan, für eine mehrsprachige Bedieneroberfläche zu sorgen und unterschiedliche Währungen oder Mehrwertsteuersätze zu berücksichtigen.

Tatsächlich ist die Implementierung eines ERP-Systems für ein international tätiges, mittelständisches Unternehmen alles andere als trivial. Und von der erfolgreichen Implementierung einer Lösung letzten Endes hängt ab, wie das Unternehmen in den nächsten Jahren seine betriebswirtschaftlichen Prozesse auf internationaler Ebene steuern und kontrollieren kann. Die nachfolgend dargestellten „Sieben Stolpersteine“ zeigen, worauf Unternehmen achten sollten, wenn sie dabei nicht ins Straucheln kommen wollen.

1. Realistische Zeit- und Ressourcenplanung für die Implementierung

Während Unternehmen den jeweiligen ERP-Hersteller beim Kauf einer Lösung meist auf einen strikten Zeitplan für die Implementierung festlegen, werden die eigenen Ressourcen häufig falsch eingeschätzt. Sie werden in der Regel nur oberflächlich definiert und nicht detailliert bis auf die Ebene der betroffenen Fachabteilungen geplant. Dabei ist in der Praxis davon auszugehen, dass für jeden externen Beratungstag zwei bis drei Tage an internen Arbeitsleistungen anfallen können, weil die jeweiligen Termine vorbereitet und die Ergebnisse anschließend auch umgesetzt werden müssen.

Generell werden bei der Planung einer internationalen ERP-Implementierung die vorbereitenden Arbeiten meist nicht ausreichend berücksichtigt, zum Beispiel die Konsolidierung von Stammdaten. Landesorganisationen verfügen oft über eigene Artikel- oder Stücklistennummern oder -strukturen, die vor der Einführung einer zentralen ERP-Lösung erst noch bereinigt und konsolidiert werden müssen. Viele Unternehmen unterschätzen den dafür erforderlichen Aufwand, und die daraus entstehenden Projektverzögerungen.

2. Teambildung

Auch wenn die Einführung eines unternehmensweiten ERP-Systems immer eine zentrale Entscheidung der Geschäftsführung sein wird, so kann eine Implementierung doch nur erfolgreich sein, wenn sie als gemeinsame Aufgabe aller Niederlassungen verstanden wird. Haben regionale Organisationen den Eindruck, dass ihnen ein neues System bloß aufoktroyiert oder das „eigentlich“ bessere System weggenommen wird, so wird sich das im Prozess der Realisierung in mehr oder weniger starken Friktionen niederschlagen. Damit wirklich alle Beteiligten an einem Strang ziehen, müssen die verantwortlichen Stellen offen kommunizieren, rechtzeitig für Teamgeist sorgen, Hindernisse aus dem Weg räumen und auch entsprechende Anreize schaffen.

3. Auswahl des Herstellers

Wer ein ERP-System international einsetzen will, muss sich auf einen Hersteller verlassen können, der auch international in den entsprechenden Märkten präsent ist. Viele Anbieter sind in weit entfernten Märkten wie Südamerika oder Fernost nur mit lokalen Partnern vertreten, die sich zwar in Implementierungs- und Support-Prozesse einbinden lassen, die aber vom Hersteller nicht direkt gesteuert werden können.

Herbert Feuchtinger ist Director Consulting & Support bei IFS in Erlangen. (Archiv: Vogel Business Media)

In der Praxis muss der Hersteller seine Kompetenz auf jedem seiner Märkte unmittelbar und in vollem Umfang zur Verfügung stellen können, sonst sind Störungen vorprogrammiert. Dazu gehört auch, dass ein Support in der Landessprache geleistet werden kann und dass ein Support-Zeitfenster in der jeweiligen Ortszeit zur Verfügung gestellt wird.

Auf der nächsten Seite erfahren Sie, warum eine zentrale IT-Struktur bei der internationalen Anbindung von Niederlassungen sinnvoll und wichtig ist. Außerdem werden Themen wie eine durchgängige Dokumentation, Vereinheitlichung von Geschäftsprozessen und Anforderungen an gesetzliche Vorschriften behandelt.

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