Den Nachwuchs richtig qualifizieren

Was jungen IT-Führungskräften fehlt

| Autor / Redakteur: Dr. Roland Fleischer* / Elke Witmer-Goßner

Wer bereit ist, sich stetig weiterzuentwickeln, ist gewappnet für alle kommenden Führungsaufgaben.
Wer bereit ist, sich stetig weiterzuentwickeln, ist gewappnet für alle kommenden Führungsaufgaben. (Bild: )

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr. Überforderung ist ein steter Begleiter junger IT-Führungskräfte im mittleren Management. Die Herausforderungen für Führungskräfte in dieser sogenannten „Lehmschicht“ – hier kommt oft jeglicher Informationsfluss zum Erliegen – sind groß.

Die Durchlässigkeit dieser Schicht hat enorme Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Wenn die Richtung, in die sich die Firma bewegen soll, nicht bis zu allen Mitarbeitern durchdringt, sieht sich das Unternehmen nicht in der Lage, die eigene Weiterentwicklung voranzutreiben. Als Teil dieses Problems lässt sich die oft unzureichende Ausbildung des mittleren Managements identifizieren. Gute Führung kommt nicht von alleine, die dafür nötigen Fähigkeiten müssen die Führungskräfte von morgen erst entwickeln. Die Förderung des Nachwuchses gilt es nicht zu vernachlässigen, da fachlich versierte Manager als Verbindungselement zwischen dem Top-Management mit seiner eher abstrakten strategischen Sicht auf das Unternehmen und den technischen Experten fungieren. Sie leisten einen wichtigen Beitrag bei der Übersetzung der Unternehmensziele in eine funktionierende IT. Ihre Ausbildung und die Entwicklung ihrer Fähigkeiten müssen für Unternehmen in den Vordergrund rücken. Gute Führungskräfte sind schließlich keine Selbstverständlichkeit.

Laufbahn nach Programm

Der typische Werdegang eines Managers in der IT verläuft häufig nach einem ähnlichen Muster: Im Anschluss an ein meist technisches Studium beginnt der Einstieg in die IT als Fachkraft. Nach ein paar Jahren der Entwicklung und Bewährung in verschiedenen fachlichen Aufgaben entwickelt sich der Mitarbeiter zu einem gefragten Experten. Nachdem er immer verantwortungsvollere Aufgaben übernommen hat, steht er irgendwann vor der Entscheidung zwischen Fach- und Führungskarriere. Da die Führungskarriere in vielen Unternehmen mehr Gehalt und Prestige verspricht, ist für viele Aufsteiger das Angebot einer Managementrolle attraktiv: Schon ist eine neue Führungskraft geboren. Vielleicht hat der oder die Betreffende während der Expertentätigkeit schon Projektleitungsaufgaben wahrgenommen und so erste Erfahrungen mit der fachlichen Führung von Kollegen gesammelt.

Auf die jetzt anstehende Führungsaufgabe scheint die neue Führungskraft allerdings nicht vorbereitet. Eine Management-Grundausbildung findet in Unternehmen nur selten regelmäßig statt. Plötzlich in einer neuen Rolle, kommen nicht nur neue Aufgaben, sondern auch neue Erwartungen auf die Nachwuchskraft zu. Einerseits sind die Erwartungen des höheren Managements an die Nachwuchskraft besonders hoch, andererseits lassen sich diese Erwartungen aufgrund häufig unklar formulierter Ziele und Strategien kaum erfüllen. Der ursprünglich technische Experte sieht sich zwischen zwei Stühlen: Er kann weder den Anforderungen seiner Mitarbeiter noch den Erwartungen seines Vorgesetzten gerecht werden. Mit der Neubesetzung von Managementstellen gehen aber auch häufig weitere strukturelle und personelle Änderungen einher, die zusätzlich Aufmerksamkeit erfordern, sodass eine Einarbeitung in die neuen Aufgabenbereiche zumeist knapp ausfällt.

Mal so reingestolpert

Was ist notwendig, um potenzielle Führungskräfte auf ihre Aufgaben adäquat vorzubereiten? Wie sieht die gegenwärtige Situation in der IT-Organisation aus? – Nur die wenigsten IT-Organisationen verfügen über ein strukturiertes Nachfolgemanagement. Oft verläuft selbst die Einbindung in das unternehmensweite Talentmanagement nur unzureichend. Das führt dazu, dass die zukünftigen Manager nicht oder nur unzureichend auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet sind. In dieser Situation zieht sich der frischgebackene Manager in die Bereiche zurück, die er am besten beherrscht: Er kümmert sich um sein ursprünglich technisches Fachgebiet.

Mit diesem Rückzug entstehen weitere Probleme: Die zugeordneten Mitarbeiter sind damit beschäftigt, die entstandene fachliche Lücke eigenständig zu füllen. Eine Einmischung in fachliche Aufgaben wird schnell als Ausdruck mangelnden Vertrauens oder einer unstrukturierten, sprunghaften Arbeitsweise gewertet. Dies wirkt demotivierend auf das eigene Team und führt mittelfristig zu weniger Produktivität, schlimmstenfalls zu unklaren Zuständigkeiten und fehlendem Verantwortungsgefühl. Für die eigentlichen Managementaufgaben wie Organisation, Ressourcensteuerung, Mitarbeiterentwicklung und Kommunikation bleibt zudem kaum Zeit. Ohne Unterstützung durch das Unternehmen erscheint dies kaum leistbar. Das Wichtigste – und scheinbar Schwierigste – bleibt dabei die Kommunikation einer klaren Strategie und des Leitbildes, die jedem Manager als Orientierung dient. Für einen sicheren Umgang mit der Verantwortung sollte die junge Führungskraft über den genauen Arbeitsauftrag und die damit verbundenen Entscheidungsspielräume in Kenntnis gesetzt sein. Nur wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, wird die Erwartungshaltung vonseiten des höheren Managements deutlich.

  • Führungskompetenz gefragt: Die Erwartungen der Mitarbeiter und des Managements gestalten sich nicht als unerfüllbar, wenn sich die junge Führungskraft in der Lage sieht, Führungsqualitäten nachhaltig auszubilden und zu erweitern. Welche Qualitäten sind unverzichtbar in einer Führungsposition? Welche Eigenschaften lassen sich erlernen und was sollte charakterlich bereits angelegt sein?
  • Analyse und Bewertung von Daten und Informationen: Normalität für viele Erwerbstätige ist die tägliche Flutung mit einer Fülle von Daten und Informationen. Jedoch gibt nicht die Verfügbarkeit der Informationen den Ausschlag, sondern die Bewertung im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele. Hier besteht großer Nachholbedarf im mittleren Management.
  • Organisation und Delegation: Die bestehenden Abläufe und Aufgaben sowie die Aufgabenzuordnung zu den geeigneten Mitarbeitern hinterfragt die Führungsebene selten und auch die nutzenorientierte Steuerung wird gern vernachlässigt. Dabei handelt es sich um eine Kernaufgabe des Managements.
  • Bewältigung der betriebswirtschaftlichen Aufgaben: Betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse werden meist vorausgesetzt. Der konkrete Umgang mit dem Budget und den zu verantwortenden Kostenstellen bedarf jedoch zumindest einer praktischen Einführung.
  • Mitarbeiterentwicklung: Die wahrscheinlich schwierigste Aufgabe ist die Entwicklung der zugeordneten Mitarbeiter, da hier neben den rein methodischen Kenntnissen zu Feedbackgesprächen, Schulungsangeboten und Ähnlichem vor allem die Persönlichkeit des Managers gefragt ist: Menschenkenntnis, Empathie und Charakterstärke lassen sich kaum in Schulungen lernen.

Trotz der Kenntnis über die Wichtigkeit dieser Fähigkeiten setzen junge Führungskräfte meist auf einen partizipativen Führungsstil. Doch ständige gemeinsame Abstimmung und Diskussionen mit dem gesamten Team führen langfristig zu Misstrauen. Die Teammitglieder akzeptieren die junge Führungskraft nicht in der neuen Rolle und fühlen sich im schlimmsten Fall ihr gegenüber nicht der Rechenschaft verpflichtet. Eine gute Führungskraft versteht es, die Mitarbeiter zu motivieren und zu coachen. Gleichzeitig hat er oder sie keine Angst davor, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und diese klar zu kommunizieren. Außerdem sollte der Vorgesetzte strategisch planen, gut mit Menschen umgehen und gleichzeitig den Druck von oben und unten aushalten können. Alle diese Anforderungen lassen sich nicht nebenbei lernen. Dafür benötigen besonders junge Führungskräfte das entsprechende Handwerkszeug: Konfliktgespräche, Mitarbeitermotivation oder Zeitmanagement sind die Grundlagen. Wer diese beherrscht, der fühlt sich in seiner Rolle sicherer und souveräner.

Unternehmen am Zug

Einige der erforderlichen Fähigkeiten lassen sich mithilfe von Schulungsprogrammen aufbauen und sollten bereits vor der Übernahme der ersten Verantwortung erworben werden. Da der Unterschied zwischen Theorie und Praxis jedoch oft größer ist als gedacht, machen junge Manager notwendige Erfahrungen erst, wenn sie die Führungsaufgabe bereits übernommen haben. Hier hat sich ein Mentoring durch einen erfahrenen Manager bewährt. Der Mentor übernimmt dabei nicht die konkreten Entscheidungen für die Nachwuchs-Führungskraft, sondern unterstützt durch Feedback und Denkanstöße. So bietet ein Mentoring-Programm die Chance zur Weiterentwicklung der Persönlichkeit: Die junge Führungskraft zieht Lehren aus den Ratschlägen des erfahrenen Managers und sieht sich in der Lage, aufbauend darauf eigene Denkweisen zu entwickeln. Unternehmen erleichtern so der zukünftigen Führungskraft den Start und schaffen Voraussetzungen, die der Mitarbeiter allerdings mit seinem Charakter individuell mit Leben füllen muss.

Grundlegende soziale Kompetenzen lassen sich nur schwer erlernen – die Bereitschaft, sich stets weiterzuentwickeln, legt den Grundstein für alle kommenden Führungsaufgaben. Grundsätzlich sollten Unternehmen darauf achten, ihren Managementnachwuchs und das mittlere Management nicht sich selbst zu überlassen. Gerade in der wichtigen Position am Übergang von Fach- zu Führungskraft braucht es fähige Persönlichkeiten, die engagiert im Sinne des Unternehmens führen.

Dr. Roland Fleischer, aretas GmbH.
Dr. Roland Fleischer, aretas GmbH. (Bild: Alexander Heinrichs/Aretas)

* Der Autor Dr. Roland Fleischer ist Mitgründer und einer der Geschäftsführer der aretas GmbH in Aschaffenburg. Er ist erfahrener Projektleiter und Berater in den Bereichen Service Management, Strategie- und Portfoliogestaltung, war als Senior Management Consultant, Chief Architect sowie als Trainer tätig. Bei aretas beschäftigt er sich schwerpunktmäßig mit dem Aufbau von Serviceorganisationen und verantwortet neben seinen Aufgaben als Managementberater die Themen Portfolio und Strategie.

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