Außen hui, innen veraltet?

Digitalisierung muss den Kern erfassen, nicht die Fassade

| Autor / Redakteur: Hette Mollema* / Florian Karlstetter

Wie man Leuchtturmprojekte in Sachen Digitalisierung erfolgreich meistert.
Wie man Leuchtturmprojekte in Sachen Digitalisierung erfolgreich meistert. (Bild: © Kurhan - stock.adobe.com)

Oben digital, unten analog – so stellen sich viele Digitalisierungsprojekte bei näherer Betrachtung dar. Ihnen fehlt eine verbindende Infrastruktur mit modernen, skalierbaren und integrierten Anwendungen. Das bestätigt eine Studie, für die IDC rund 400 Entscheidungsträger in Westeuropa befragte. Demnach hat die digitale Transformation noch nicht einmal richtig begonnen.

Von etablierten Fachzeitschriften bis zu Industrie- und Handelskammern (IHK)– allenthalben werden Leuchtturmprojekte in Sachen Digitalisierung gekürt. Doch so gut sie auch aussehen mögen: Die meisten sind reine „Penthouse“-Projekte, sagt Professor Peter Bienert, der nach 30 Jahren als IT-Unternehmer heute bei P3 - Osto für Fortbildung und Begleitung von Executives im agilen Führungsstrukturen zuständig ist. Schon ein oder zwei Stockwerke unterhalb des glänzenden Frontends seien die Systeme oft alles andere als digital, nämlich unflexibel und kaum integriert. In den Keller gehe sowieso niemand freiwillig. Deshalb falle es auch niemandem – außer den direkt Beteiligten – auf, dass es seit 1980 „im Backend nichts Neues“ gebe.

Die Folge ist, so Bienert, eine „Kluft zwischen Fassade und Kern der digitalen Transformation“. Die wirke sich beispielsweise in der Kundenkommunikation aus. Wer je mit einem Callcenter telefoniert hat, kann vermutlich ein Lied davon singen. Das Fleisch, sprich: der Mitarbeiter, ist durchaus willig, doch der Geist, also der Backend-Prozess, ist schwach; die Abläufe passen einfach nicht zu dem, was das Unternehmen dem Kunden anzubieten vorgibt.

Wo Bienert auch hinsieht, gilt auch digital „Außen hui, innen pfui“: an der Oberfläche hübsch und bunt, darunter veraltete Anwendungssoftware und monolithische Systeme. Er fühle sich an den berühmten „Schachtürken“ erinnert, der etwa zur Mitte des 18ten Jahrhunderts das europäische Publikum in Staunen versetzte – so lange, bis es feststellte, dass die angeblich selbständig Schach spielende Maschine von einem Menschen gesteuert wurde.

Das Beet, auf dem Digitalisierung wächst

Aber wie lässt sich dieses Manko beheben? „Wir brauchen etwas Neues, das die Verbindung zwischen den digitalen Inseln herstellt“, fordert Bienert: „Das Backend ist das Beet, auf dem die Digitalisierung wächst.“ Neben einer modernen Infrastruktur umfasst dieses ‚Neue‘ auch eine flexible Anwendungslandschaft – nach Ansicht vieler Experten am besten mit hoch-skalierbaren Applikationen aus der Cloud. Finanz- und HR-Management, bilden aus Bienerts Sicht die Schlüssel-Ressourcen im Unternehmen ab – auch wenn das noch nicht überall so gesehen werde.

Als Anbieter in diesen beiden Kategorien von ERP-Software hat Workday beim Marktforschungsunternehmen IDC eine Studie in Auftrag gegeben, die den diesbezüglichen Status quo in den europäischen Unternehmen untersuchen sollte. Dazu befragte IDC rund 400 „Digital Leaders“ in Frankreich, Deutschland, den Niederlanden, Schweden und Großbritannien. Wie die Ergebnisse ausweisen, haben die Digitalisierungsverantwortlichen in Europa von ihren Vorständen den ausdrücklichen Auftrag mitbekommen, die Organisationen umzubauen – zum Wohl des Unternehmens. Und das lieber gestern als heute.

IDC hat drei kritische Erfolgsfaktoren freigelegt, mit denen sich die digitale Transformation schneller und einfacher vorantreiben lasse:

  • 1. Da wäre zunächst ein digitales „Dream Team“, das die Grenzen zwischen Finance, IT, Human Ressources und dem allgemeinen Business überwindet. In drei Viertel derjenigen Unternehmen, die IDC als „Klassenbeste“ identifizieren konnte (das sind 34 der 400), spricht der Digital Leader aus eigenem Antrieb mit den Personal- und Finanzchefs über das Thema Digitalisierung.
  • 2. Neue Geschäftsmodelle in Finance und HR zu unterstützen – das halten viele der Befragten ebenfalls für extrem wichtig. Dabei gilt als ausgemacht, dass die beiden Anwendungsbereiche dynamisch erneuert werden müssen.
  • 3. Last, but not least investiert die Avantgarde der digitalisierungswilligen Unternehmen stark in neue, fortschrittliche Finanz- und HR-Systeme. 88 beziehungsweise 86 Prozent gaben an, dass sie ihre digitale Reise durch zeitgemäße Finanz- und Personalsoftware unterstützen wollen.

Die Mehrzahl der Studienteilnehmer ist zwar im Augenblick zufrieden mit ihren Finanz- und HR-Anwendungen. Für die digitale Transformationen befinden sie diese Kernsysteme jedoch als ungeeignet, sprich: nicht flexibel und ausgeklügelt genug. Vier von fünf Organisationen halten es für schwierig bis unmöglich, ihre Prozesse im Finanzbereich und in HR so anzupassen, dass sie den Anforderungen angesichts neuer Datenquellen, Business-Modelle sowie Interaktionen mit den Kunden oder ihrem „Ökosystem“ genügen.

Unternehmen binden sich selbst einen Klotz ans Bein

Einen positiven Punkt merkt Workday an: Die deutschen Unternehmen hinken ihren europäischen Konkurrenten gemäß der IDC-Studie nicht mehr hinterher – zumindest in ihrer eigenen Wahrnehmung. Zwei Drittel von ihnen gaben an, bereits digitale Projekte in Angriff genommen zu haben. Damit liegen sie im europäischen Durchschnitt gemeinsam mit den Schweden an der Spitze.

Doch auch hierzulande gilt: Die neuen digitalen Lösungen lassen sich in drei von vier Fällen nicht oder zumindest nur unter hohem Aufwand mit den existierenden Anwendungsprozessen integrieren. Vorhersagen in Echtzeit oder Dashboards, die den Status quo auf einen Blick anzeigen, sind so kaum realisierbar. Und wenn das Business neue Bedürfnisse formuliert, steht die IT jedesmal vor einer Riesenaufgabe, weil die HR- und Finanzsoftware unflexibel und nur schwer an geänderte Anforderungen anzupassen ist.

Fazit: Viele Unternehmen geraten auf ihrer digitalen Reise in eine Sackgasse. Und der Grund dafür ist, dass ihnen die richtige technologische Architektur fehlt. Neue Arbeitswelten lassen sich auf alter Technik kaum abbilden. Deshalb verläuft in vielen Unternehmen eine klare Trennlinie zwischen der traditionellen Unternehmens-IT und den neuen Plattformen. Ein Graben, der mit APIs und Integration Services mehr schlecht als recht überbrückt werden muss.

Auf diese Weise binden sich die Organisationen selbst einen Klotz ans Bein; sie bauen Silos, beschränken die Zusammenarbeit und das Teilen von Wissen. So wird ein Großteil der für die digitale Transformation bestimmten Finanzmittel – Professor Bienert schätzt sie auf durchschnittlich 40 Prozent der IT-Ausgaben – de facto verschwendet. Die angestrebte Agilität will sich einfach nicht einstellen.

Die Prioritäten richtig setzen

Dieser Aspekt wurde und wird in vielen Unternehmen noch nicht erkannt oder zumindest unterbewertet. „Die Prioritäten werden meist anders gesetzt“, erläutert Christian Adlung, Partner und für alle Workday-Projekte verantwortlicher Manager bei Deloitte Consulting: „Im Vordergrund stehen meist die Sales-Systeme“. Aus Adlungs Sicht kommt es jedoch eher auf die Systeme an, die sich den Mitarbeitern und ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg widmen: „Man braucht eine starke HR, um etwas in Gang zu setzen.“

Professor Bienert unterstützt diese Argumentation, indem er fragt: „Was macht eigentlich ein Unternehmen aus? Das Geschäftsmodell? – Das lässt sich schnell kopieren. Es sind vielmehr die Knowledge Assets, also das Wissenskapital.“ Und genau um das kümmert sich ein richtig verstandenes Human Capital Management (HRM).

In dieselbe Kerbe schlägt Peter Bender, Personalvorstand bei Schwäbisch Media in Ravensburg: „Mit der Modernisierung der Kernsysteme beschäftigen sich die CIOs kaum; sie wenden sich lieber den „sexy“ Projekten zu.“ Hinzu komme, dass Digitalisierung immer auch ein wenig Machtverlust für Teile des Managements und die IT bedeute. Bei Schwäbisch Media beispielsweise werden die Personalsoftware und -prozesse komplett ohne Unterstützung aus dem IT-Bereich betrieben.

Selbstredend findet Bender selbst die HR durchaus nicht „unsexy“. Aus seiner Sicht ist Personalarbeit eine wichtige Dienstleistung – „und keine ABM-Maßnahme für Sachbearbeiter“. Sie sollten deshalb auch keine Formulare ausfüllen, sondern dafür sorgen, dass das Unternehmen die richtigen Leute für die richtige Aufgabe bekommt: „Wenn wir 80 Prozent unserer Zeit mit Verwaltungsprojekten verbringen, können wir uns nicht genug um Recruiting kümmern.“

Warum für etwas zahlen, das niemand nutzt?

Ähnlich sieht das Kerstin Rothermel, Vice President People & Organization bei FlixMobility: „Irgendwann wird es immer deutlicher, dass Effizienzverluste eintreten, wenn man keine moderne Lösung hat.“ Der Betreiber der grünen FlixBusse und neuerdings auch von Zügen nimmt seine HR-Systeme so ernst, dass er seine erst 2016 eingeführte Software bereits ausgetauscht hat, weil sie nicht skalierbar war und nicht immer die aktuellen Daten bereitstellte.

Laut Rothermel war die Entscheidung, noch einmal zu wechseln, keine leichte. „Aber warum sollten wir“, so ihre Begründung, „weiterhin ein System einsetzen, dass unserem Leistungsanspruch nicht gerecht wird?“ Die erste Lösung habe die Mitarbeiter „Zeit und Geduld gekostet: Sie passte weder von der User Experience noch von der Performance zu unserem Unternehmen und unserer Kultur.“

Hette Mollema, Regional Director Alps und Country Manager bei Workday.
Hette Mollema, Regional Director Alps und Country Manager bei Workday. (Bild: Workday)

Mit dem neuen System, einer Lösung von Workday, lasse sich dagegen viel Zeit sparen und die HR „professionalisieren“, so Rothermel weiter: „Die Self-Service-Funktionen für die Anwender schaffen freie Ressourcen auf der HR-Seite. Dadurch können wir uns besser auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren.

Diese Schnelligkeit hängt allerdings auch von den richtigen Mitarbeitern ab, zum Beispiel solchen, die etwas von dynamischer Preisgestaltung verstehen. „FlixMobility ist umso erfolgreicher, je dynamischer wir im Backend sind“, konstatiert die HR-Managerin.

Der Autor: Hette Mollema leitet seit November 2018 die Workday Alps-organization (Austria and Switzerland). Zuvor kümmerte er sich von 2011 an um den Aufbau der Workday Benelux Organisation.

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