Interessensgruppen in Transformationsprozess einbeziehen Abo-Geschäftsmodelle einführen – Gut geplant ist halb gewonnen!

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Abonnements lassen sich besser skalieren, optimieren das Kundenerlebnis und versprechen wiederkehrende und besser vorhersehbare Einnahmequellen. Eine wünschenswerte Aussicht für jedes Unternehmen.

Unternehmen sollten sich jedoch darüber im Klaren sein, dass das Abonnementmodell viel mehr als nur ein monatliches oder jährliches Preisschild innerhalb ihres Angebotsportfolios darstellt.

Bei der Umstellung auf ein Abonnement-Geschäftsmodell gibt es einige technologische Herausforderungen. Zumeist liegen diese darin, dass die Unternehmen keine entscheidenden organisatorischen Schritte unternommen haben, um eine solche digitale Transformation auch erfolgreich umsetzen zu können. Führungskräfte können ein Abonnementmodell nicht einfach auf ein bestehendes Geschäftskonzept aufsetzen. Hierfür ist es notwendig, den gesamten Betriebsprozess zu modifizieren, alle Beteiligten einzubinden, die Strategien neu zu kalibrieren und eine nachhaltige Abonnementkultur zu schaffen.

Bevor man über Technologie als Enabler spricht, sollten sich Unternehmen zunächst mit der Frage befassen, wie Interessengruppen und externe Stakeholder dabei helfen können, die Umstellung auf ein Modell mit wiederkehrenden Einnahmen ganzheitlich zu planen.

Der Transformationsprozess geht viele an

Alteingesessene Unternehmen, die an Umlagemodelle gewöhnt sind, gehen eventuell davon aus, dass die Umstellung auf ein Abonnementmodell nur eine Frage des Verkaufs ist. Eine solche Umstellung betrifft jedoch nahezu alle Abteilungen einer Organisation – von der Produktentwicklung und Fertigung bis hin zu Finanzen, Vertrieb, Marketing und Kundendienst. Die Führungskräfte müssen alle Beteiligten hinsichtlich dieser Form des Wandels motivieren und sie dazu befähigen, sich aktiv auf die Umstellung vorzubereiten. Je mehr Maßnahmen diesbezüglich im Vorfeld getroffen werden, desto reibungsloser verläuft der Übergang.

Führungskräfte sollten ein Bild von der unmittelbaren und längerfristigen Zukunft des Unternehmens zeichnen, da die Angst vor dem Unbekannten und die Ungewissheit über die Auswirkungen des Wandels – insbesondere auf die Arbeitsplatzsicherheit – einer der Hauptgründe für Widerstand gegen Veränderungen in einem solchen Umfeld ist. Auf diesem Weg der Umgestaltung sollte die Hilfe und Unterstützung von Experten in Anspruch genommen werden, die als Change Agents innerhalb der Organisation agieren und die interne Ausrichtung hinsichtlich einer neuen unternehmerischen Vision fördern können.

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Die besten Change Agents sind in der Regel angesehene, charismatische Persönlichkeiten mit umfassender Erfahrung in den Prozessen und Technologien des Unternehmens sowie Early Adopters, die in der Lage sind, die Mehrheit der Belegschaft von den Vorteilen eines solchen Transformationsprozesses zu überzeugen. Sie sind gute Lehrer, Kommunikatoren, Netzwerker und Verbindungsleute. Indem sie sich für neue Initiativen aussprechen, sind sie an der Speerspitze der Angestellten, die Führungskräfte für Innovationen begeistern und gewinnen sollten.

Einbindung aller externen Stakeholder

Bei großen und börsennotierten Unternehmen müssen nicht nur die internen Teammitglieder für die Umstellung auf Abonnements sensibilisiert und, besser noch, gut geschult werden. Es sind auch die externen Stakeholder, wie Investoren, Aktionäre und die Aufsichtsbehörden an den Finanzmärkten.

Die Umstellung auf ein Abonnement-Geschäftsmodell wird eine extreme Umverteilung der Einnahmen mit sich bringen. Unternehmen, die sich in eine neue Richtung bewegen, können zum Beispiel eine Abflachung der Spitzen bei einmaligen Verkäufen im Vorfeld von Gewinnmitteilungen feststellen, aber dieselben Einnahmen können sich – über einen deutlich längeren Zeitraum – auf die gesamte Zeit bestehender Kundenverhältnisse verteilen.

Unternehmen sollten alle ihre externen Stakeholder transparent über geplante Schritte informieren und diese entsprechend aufklären, damit sie dem Projektmanagement gut folgen können, infolgedessen dieses mittragen und nicht aufschrecken, wenn sich die Gewinnmeldungen zunächst verändern. Um den Übergang reibungslos zu gestalten und das Vertrauen der externen Stakeholder zu gewinnen, sollte das Finanzteam genaue Prognosemodelle erstellen. Nur dann sind diese im Bilde, wie das Geschäft nach der Einführung des Abonnement-Modells aussehen wird.

Technologie ist Mittel, kein Zweck

Technologiewerkzeuge, die Unternehmen in Bereichen wie Abrechnungsgenauigkeit und Finanzen, Customer-Relationship-Management (CRM) und Professional-Services-Automation (PSA) unterstützen, sind großartige Hilfsmittel für den Übergang zu einem Abonnement-basierten Modell, stellen aber nicht zwangsläufig den Königsweg dar.

Da sich moderne Technologien zunehmend verbreiten, völlig neue Möglichkeiten eröffnen und das wirtschaftliche Spielfeld nivellieren, werden letztlich die Organisationen oben stehen, die zu schätzen wissen, dass alles auf einem effizienten, auf den Menschen ausgerichteten Ansatz beruht und dass Technologie nur ein Teil eines größeren Ganzen ist.

* Der Autor Jess Warrington ist General Manager, North America bei CloudBlue.

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