Suchen

Gastkolumne von Dr. Werner Vogels, CTO von Amazon Attraktiv für digitale Mitarbeiter werden

| Autor / Redakteur: Dr. Werner Vogels / Florian Karlstetter

Die digitale Transformation beeinflusst die Geschäftsmodelle von Unternehmen grundsätzlich. Dies führt zu großen Herausforderungen bei der Suche nach neuen Mitarbeitern. Denn der Arbeitsmarkt für Mitarbeiter mit digitalen Skills ist beinahe leergefegt. Deshalb müssen sich Unternehmen bewegen, wenn sie die richtigen Personen finden und binden wollen, um neue innovative Geschäftsbereiche voranzutreiben.

Firmen zum Thema

Dr. Werner Vogels, CTO von Amazon und Vordenker des Unternehmens.
Dr. Werner Vogels, CTO von Amazon und Vordenker des Unternehmens.
(Bild: (c) 2014 sanderbaks.com / Amazon)

Schnell, effizient, kreativ: Die Digitalisierung hilft Unternehmen, vollkommen neu zu arbeiten und zu agieren – und das in Echtzeit. Doch um diese Möglichkeiten auch nutzen zu können, benötigen Unternehmen neue Eigenschaften bei ihren Mitarbeitern: Gestalter, Vorausdenker, Entdecker, die ausgetretene Pfade verlassen, sich den Wünschen Ihrer Kunden verpflichtet fühlen und sie in erstklassige Produkte, Services und Lösungen übersetzen, und diese in kürzester Zeit entwickeln. Das sind die Mitarbeiter, die in der digitalen Transformation gefragt sind, denn ohne sie rückt der Erfolg innovativer Ansätze in weite Ferne. Doch der Unternehmensalltag muss zu den Erwartungen an eine herausfordernde und flexible Arbeitskultur passen, die digitale Experten heute selbstverständlich mitbringen. Wenn beispielsweise Social Media nicht integraler Bestandteil des Austauschs im Unternehmen sind, werden sich die „Digital Natives“ schnell abwenden und zu neuen Ufern aufbrechen.

Mitarbeiter am Puls der digitalen Transformation zu finden, ist nicht leicht. Die wenigsten Unternehmen werden wohl sagen, dass sie Machine Learning Scientists, Data Analytics Experten, IT-Sicherheits-Fachleute oder Entwickler bereits in ausreichender Zahl an Bord haben. Und der Bedarf ist erst in seiner frühen und damit noch überschaubaren Phase. In den kommenden Jahren werden digitale Top-Talente zunehmend gesucht werden, wenn Kunden weitere digitale Angebote nachfragen. Weltweit läuft der Markt für digitale Kompetenzen „heiß“. Das liegt unter anderem daran, dass die Talente nicht alleine bei jenen Firmen gefragt, die schon immer ein digitales Geschäftsmodell hatten – also klassische IT- und Internetfirmen. Auch beispielsweise Automobilzulieferer, Finanzdienstleister oder Handelsunternehmen benötigen heute Mitarbeiter mit technischem Hintergrund, die die Organisationen schnell fit für die digitale Transformation machen. Die Notwendigkeit der strategischen Personalsuche liegt auf der Hand. Doch wie baut man ein „Employer Branding“ auf, das das Unternehmen attraktiv für die digitale Generation macht?

Die Grundlagen im Unternehmen legen

Zunächst ist es entscheidend, die in Organisationen bisweilen vorhandenen starren Strukturen aufzubrechen, denn diese sind kaum mit der Digitalisierung zu vereinbaren. Denn die Natur der Digitalisierung ist es, dass Bereiche zusammenkommen, die früher nebeneinander her agiert haben. In der klassischen Welt definierte oftmals der Vertrieb in einem Industrieunternehmen Spezifikationen nach den Wünschen des Kunden, diese wurden dann peu à peu in die Fertigung überführt.

Heute soll das möglichst ohne Zeitverzug passieren. Kunden werden direkt mit in den Entwicklungs- und Innovationsprozess eingebunden. Auch die IT-Abteilungen und ihre Aufgaben haben sich grundlegend verändert. Wo früher die Aufgaben darin bestanden, Rechenzentren mit Hardware zu bestücken, Software einzukaufen und diese gegebenenfalls proprietär weiterzuentwickeln, wird künftig der Blick zunehmend auf entsprechende Lösungen aus der Cloud gerichtet sein. Diese grundlegenden Veränderungen müssen berücksichtigt werden, wenn sich Unternehmen auf die Suche nach neuen Talenten machen. Denn neue Fähigkeiten für Interaktion und Kooperation sind gefragt. Etwa beim Düsseldorfer Fashion Retailer Peek&Cloppenburg, wo Business, Entwicklung und IT-Betrieb zunehmend enger zusammen arbeiten, weil dort klar wurde, dass die Abteilungen und Hierarchien die Organisation in Sachen Innovation und Geschwindigkeit ausbremsen. Heute gibt es deshalb größere Entscheidungsfreiräume für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Die digitale Transformation wird bei P&C von einem Inhouse-Consulting-Team begleitet, das den Fachabteilungen dabei unter die Arme greift, genau die Prozesse zu analysieren und zu digitalisieren, welche die Touchpoints zum Kunden optimieren.

Neues entsteht im Freiraum

Platz, Ideen umzusetzen. Den bietet AutoScout24, ein in München ansässiger Online-Marktplatz für Autos, Motorräder und Nutzfahrzeuge. Das Unternehmen hatte schon immer ein digitales Geschäftsmodell, aber auch dort hat man erkannt, wie wichtig es heute ist, strategisch bedeutsame Fragen schnell zu entscheiden. Wer direkten Kontakt zu den Kunden hat, kann inzwischen selbstständiger entscheiden. Der Weg dorthin: Das Unternehmen gab die Ergebnisverantwortung für einzelne Marktsegmente an kleine und bewegliche, funktionsübergreifende Teams ab. Mit mehr Eigenverantwortung und einfacheren Kommunikationsprozessen wurde die Koordinierung innerhalb des Unternehmens verbessert.

Digitalen Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Die Fähigkeiten eigener Mitarbeiter verbessern sich, wenn man ihnen die richtigen Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Das geschieht meist aber nicht über einen zentralen Weiterbildungskatalog wie in der prä-digitalen Welt. Die passenden Fortbildungen sollten exakt auf den jeweiligen individuellen Bedarf abgestimmt werden. Mal kann das ein Seminar sein, oder aber die Möglichkeit, ein bestimmtes Projekt umzusetzen. Aber auch die Chance, in einem anderen Teil des Unternehmens „auf Zeit“ unterzukommen, um neue Perspektiven zu erhalten. Einige Unternehmen haben geschäftsfeldübergreifende Stellen wie den Chief Digital Officer (CDO) geschaffen, um komplett neue Verknüpfungen in der Organisation zu ermöglichen und zu schaffen. Der Chef für die Digitalisierung ist dafür zuständig, künftige Wachstumsfelder zu definieren, Veränderungsprozesse anzustoßen und die Ressourcen so zu verteilen, dass das Unternehmen für die digitale Ära gerüstet ist. Er muss sich in verschiedenen Bereichen des Unternehmens Verbündete suchen, die über genug digitales Know-how verfügen, um die Chancen zu nutzen, die sich aus neuen Technologien ergeben.

Nicht nur in Deutschland hören wir immer wieder, wie dünn gesät IT-Fachkräfte oder Ingenieure sind. Aber diese Fokussierung auf spezifische Ausbildungen springt oftmals zu kurz. Denn welche Rolle in der Wertschöpfungskette wird ein Mitarbeiter haben, der Autos konstruiert, wenn Automobilhersteller künftig vielleicht vor allem mit Daten und mit Mobilitätsservices Geld verdienen? Was bedeutet das für die einzustellenden Mitarbeiter genau? Zwei Dinge sind hier entscheidend. Erstens: Unternehmen brauchen Talente, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen, und die in der Lage sind, über die Grenzen von Kunden- und IT- Verantwortlichkeiten hinweg zu denken. Zweitens: Für digitale Geschäftsmodelle brauchen Unternehmen Experten, die Daten und deren Interpretation als wesentlichen Bestandteil künftiger Wertschöpfung betrachten. Am Ende werden die erfolgreich sein, deren Mitarbeiter das schaffen – unabhängig von ihrer spezifischen Qualifikation oder dem genauen Hochschulstudiengang.

Pioniere suchen das Abenteuer

Schließlich sollte man die Rolle der Unternehmenskultur nicht unterschätzen. Wer ganz vorne dabei ist, der sucht das Abenteuer. Er ist kein Late Adopter, sondern ein Wegbereiter, der am Puls der Entwicklung sein will. Je wohler solche Pioniere sich fühlen, desto mehr Engagement bringen sie ein. Sie möchten mit Kollegen zusammenarbeiten, die ähnlich ehrgeizige Ziele verfolgen wie sie selbst. Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Firmenkultur diese Anforderungen erfüllt. Aus der Masse heraus sticht der, der zu den Themen Stellung bezieht, die für Mitarbeiter wichtig sind. Beispielsweise durch Führungsprinzipien, die es nicht nur auf Papier gibt, sondern die von den Mitarbeitern jeden Tag gelebt werden. Bei Amazon stehen wir für eine Kultur, bei der Scheitern explizit erwünscht ist, denn unserer Erfahrung nach verläuft der Weg zu bahnbrechenden Entwicklungen niemals geradlinig. Scheitern kann ein Zeichen von zukunftsgerichtetem Denken sein. Deswegen brauchen wir Mitarbeiter, die experimentierfreudig sind, die bereit sind, Umwege zu gehen und die genug Energie haben, aus einer Sackgasse auch schnell wieder heraus zu finden. Unsere Leadership Principles spielen auch im Alltag eine wesentliche Rolle. Sie beschreiben sehr genau, was uns wichtig ist. Diese Werte kann jeder auf unserer Website finden und sie sind für alle verbindlich und einsehbar. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern eine konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden. Ebenso die Bereitschaft, sich ständig zu verbessern. Das kann manchmal unbequem sein. Doch Innovationen brauchen ein starkes Spannungsfeld, um zu gedeihen.

Die Digitalisierung vollzieht sich schnell. Das darf aber keine Entschuldigung sein, beim Recruiting eine Abkürzung zu suchen. Unser Gründer und CEO Jeff Bezos sagte einmal: „Ich würde lieber Vorstellungsgespräche mit 50 Kandidaten führen, und niemanden einstellen, als die falsche Person einzustellen.“ Letztlich ermöglicht nur eine sorgfältig geplante und umgesetzte Personalstrategie, die digitale Transformation konsequent zu vollziehen und sich nachhaltig im Sinne der eigenen Ziele zu verändern.

(ID:44629735)