Agilität verschafft Vorsprung Was eine moderne Cloud-Strategie von einem Supertanker unterscheidet

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Einer der großen Vorteile von Cloud-Lösungen ist ihre Flexibilität. Damit sie auch zum Tragen kommt, muss die Strategie genauso flexibel entwickelt werden. Agile Ansätze sind deshalb das Mittel der Wahl. Vier Thesen zur Strategieentwicklung im Cloud-Zeitalter.

Kaum ein Konzern-CIO traut sich heute noch, die Transition hin zur Cloud nicht ganz oben auf seiner strategischen Innovationsagenda stehen zu haben. „Cloud Preferred“ oder „Cloud First“ sind die entsprechenden Schlagworte, die eine eindeutige Marschrichtung angeben. Dafür gibt es natürlich gute Gründe – denn die Vorteile von standardisierten Self-Services für die Mitarbeiter über optimierte Ressourcenallokation bis hin zur Messbarkeit der eigentlichen Nutzung liegen auf der Hand.

Unbestritten ist aber auch, dass der Schritt in die Cloud für die meisten Organisationen einen Paradigmenwechsel und damit einen tiefgreifenden Einschnitt darstellt. Eine saubere, solide Strategie ist also Pflicht. Und eine saubere, solide Strategie baut seit Jahrzehnten auf das klassische Wasserfallmodell auf.

Eindeutige Strategiekapitel, Meilensteine, Start- und Endpunkte: Wie ein Supertanker fährt dieses Modell unaufhaltsam und geradewegs auf die „Cloud-Strategie 1.0“ zu. Aber es ist auch träge und langsam wie ein Frachtschiff: Zum Zeitpunkt der Finalisierung hat die Marktrealität die der Strategie zugrunde liegende Vision oft überholt.

Die Alternative ist naheliegend und wird in den meisten IT-Abteilungen schon längst in anderem (strategisch kleinerem) Kontext angewandt: agile Entwicklungsansätze. In einem iterativen und inkrementellen Prozess geht es um schnelle Ergebnisse und die Fähigkeit, sofort auf Veränderungen reagieren zu können. Aber auch dieses Vorgehen steht und fällt mit den richtigen Voraussetzungen. Hier sind vier davon:

1. Ohne Bereitschaft zum gemeinsamen Lernprozess keine agile Strategie

Unternehmen müssen verstehen, dass eine Cloud Journey auch immer eine Learning Journey ist. Denn Cloud bedeutet eben nicht nur einen technologischen, sondern auch einen organisatorischen wie kulturellen Wandel. Während beispielsweise klassische IT-Sourcing-Strategien aus organisatorischer Sicht bestenfalls den Umbau in der IT zur Retained Organisation umfassten, die üblicherweise „nur“ den ausgelagerten IT-Service betraf, geht eine Cloud-Strategie direkt an die Substanz. Die auf mittel- bis langfristigen Bestand ausgerichtete IT-Sourcing-Strategie fokussiert auf Zeiträume von vier bis fünf Jahren, bevor die nächste größere Veränderung im Sourcing-Kontext auf der Agenda steht. Dafür eignet sich die Strategieentwicklung im Wasserfallmodell.

Bei der Cloud-Strategie gilt es, von Beginn an einen viel größeren Kreis an Stakeholdern aus IT und Business zu integrieren. Dafür sind zeitlich kurzfristiger gestaffelte Strategie-Etappen sinnvoller – so kann sich ein Unternehmen nicht nur technologisch, sondern auch organisatorisch und kulturell den neuen Prozessen leichter annähern. Dazu gehören zum Beispiel der Aufbau eines Cloud Competence Center, die Einführung von DevOp-Teams oder die Etablierung von agilen Strukturen in der 2nd Line-of-Defence. Für dieses iterative Vorgehen sprechen auch die sehr viel kürzeren technologischen Innovationszyklen der Cloud-Anbieter.

Eine agile Vorgehensweise in der Strategieentwicklung bildet diesen kontinuierlichen Lernprozess sehr viel besser ab und lässt auch eine Fehlerkultur zu, die nicht in ein traditionelles Wasserfallmodell passt.

2. Mut ist wichtiger als Perfektion

„The key to success are low goals.“ Als Woody Allen das in den 70ern sagte, hatte er natürlich keine agile IT-Strategie im Kopf. Aber trotz der Ironie passt der Satz: Wenn eine Cloud-Strategie nach agilen Prinzipien entwickelt wird, reicht zu Beginn vielleicht ein Minimum Viable Product. Erst viele Iterationen später liegt dann eine echte „Vollversion“ vor. Das bedeutet eine radikale Abkehr von bisherigen Erwartungshaltungen, die – durch das Wasserfall-Vorgehen geprägt – davon ausgehen, dass alles zu 100 Prozent durchdacht und geplant sein muss. Dieses Umdenken erfordert Mut – und fällt vielen Verantwortlichen nicht leicht, weil es auch einen Kontrollverlust bedeutet. Denn in der Praxis heißt das immer auch, nur individuelle Schwerpunkte setzen zu können, bis aus allen Teilen ein großes Ganzes wird.

Dafür geht der Start umso schneller, wie sich in Workshops immer wieder zeigt: Schon mit einer simplen Mindmap lassen sich die ersten Ideen und Inhalte sammeln für Vision, technische wie organisatorische Leitbilder, Vorgaben aus Architektur, Datenschutz und Informationssicherheit und so weiter – und es zeichnet sich rasch ein Bild ab, wohin die Reise geht. Aber dann ist eben der Mut gefordert, sich darauf einzulassen. Und zugleich der Mut, sich auch auf die Skeptiker und Blockierer einzulassen: Sie zu hören und zu sehen, ist ebenfalls ein wichtiger erster Schritt für einen Kulturwandel.

3. Fehler gehören zum System

Das Schmerzhafte bei Irrwegen im Strategieprozess ist oft nicht die Tatsache, dass sich ein Fehler zeigt – sondern der Aufwand, der in den Irrweg gesteckt wurde, und der Zeitverlust, der sich daraus ergibt. Beim Wasserfall-Vorgehen ist idealerweise alles bis ins kleinste Detail im Voraus definiert. Der Vorteil: Mehr Sicherheit in der Aufwandsplanung – wenn denn alles so kommt, wie man es geplant hat. Weil dem aber meist nicht so ist, landen mitunter langwierig erarbeitete Teilergebnisse „in der Tonne“, und schon gerät der Zeit- und Ressourcenplan aus den Fugen, und die Reaktionsfähigkeit leidet.

Agile Methoden setzen auf kleinere logische Einheiten und Gleichzeitigkeit – und beziehen die Möglichkeit des Scheiterns einzelner Teilaufgaben von vornherein mit ein. Wenn das geschieht, muss das Strategie-Schiff aber nicht langwierig abgebremst werden – eine kleine Kurskorrektur kann bereits reichen.

Agilität wird aber häufig verkürzt auf etappenweise Sprints – doch sie ist viel mehr. Entscheidend sind unbedingtes Commitment aller Beteiligten und Transparenz des Prozesses, auch was Fehler angeht. Sobald Hoheitswissen und Vertuschung ins Spiel kommen, kann sich auch ein agiles System schnell im Kreis drehen.

4. Der „Lock-in“ darf nicht schon bei der Strategie beginnen

Muss jede Cloud-Strategie auf der „grünen Wiese“ beginnen? Schließlich verfügen alle größeren Cloud Service Provider und Hyperscaler über sogenannte „Cloud Adaption Frameworks“. Mit anderen Worten: Sie geben den „idealen“ Weg in ihr Ökosystem vor. Als Hintergrundinformation, Impuls und Orientierung kann das sehr nützlich sein – als Basis für eine Strategie nicht. Schließlich muss man sich die Interessenlage eines Providers vor Augen halten: je mehr Bindung, desto besser. Also wird er mehr oder weniger offensiv versuchen, strategische Prozesse zu „kapern“. Die Folge ist ein strategischer Provider-Lock-in mit weitreichenden operativen Folgen – und damit eine deutliche Beschneidung der Freiheitsgrade und Flexibilität.

Das bedeutet natürlich nicht, auf Best Practices als Blaupausen zu verzichten. Hier sind spezialisierte Berater deutlich besser aufgestellt als anbietergebundene Einheiten, weil sie objektive Vergleiche anstellen können. Denn auch, wenn eine agile Cloud-Strategie mehr Schnellbootflotte als Supertanker ist – ganz auf Lotsen verzichten kann auch sie nicht.

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