Warum so viele Innovationen scheitern Über den Projekterfolg entscheidet das „Wie“

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Viele Unternehmen hegen den Anspruch oder werben gar damit, besonders innovativ zu sein. Dabei scheitern 95 Prozent aller Innovationen, wie eine Statistik von „Harvard Business School“-Professor Clayton Christensen zeigt. Warum ist das so? Wie können Unternehmen erfolgreich Innovationen hervorbringen?

Wer sich nicht immer wieder an neue Marktentwicklungen anpasst, wird im internationalen Wettbewerb schnell abgehängt. Die meisten Unternehmen haben sich deshalb das Thema Innovation auf die Fahne geschrieben.

Innovation ist per Definition eine Neuheit, die Wertschöpfung beziehungsweise Nutzen bringt. Das kann ein neues Produkt, eine Erfindung neuen Materials, die Entwicklung neuer Services oder einfach nur ein neues Preismodell sein.

Jeder Aspekt im Geschäftsbetrieb eignet sich für Innovation. Doch oft wird nur ein begrenzter Bereich herangezogen, wenn es um Innovation geht. Dabei setzt Innovation vor allem in vier Bereichen eines Unternehmens besonders offensichtlich an:

• 1. Die Optimierung von operativen oder organisatorischen Prozessen und der Produktion;

• 2. Die Verbesserung aller Prozesse und Services, die mit Kunden zu tun haben, bestens bekannt als Customer Experience Verbesserung;

• 3. Das Thema Compliance – Risiko-Compliance oder Konformität mit Datenschutzrichtlinien;

• 4. Innovation rund um neue Produkte, Dienstleistungen und Services.

Diese vier genannten Innovationsbereiche verdeutlichen die unterschiedlichen Wege, auf denen Unternehmen innovativ sein können: inkrementell, disruptiv, architektonisch und radikal.

Klar ist: Innovation bedeutet Veränderung und dafür braucht es die Unterstützung des Managements, die kulturelle Grundlage und ein Change Management, das auch die Risiken und Kosten, die mit einer Innovation verbunden sind, im Auge behält. Die Unternehmenskultur ist entscheidend dafür, wie erfolgreich ein Unternehmen mit Innovationen ist.

In einer Umfrage von McKinsey gaben 84 Prozent der Führungskräfte an, dass Innovation wichtig für ihre Wachstumsstrategie ist. Das ist eine gute Ausgangsbasis, denn nur wenn Innovation auch für das Management-Team wichtig ist und von ganz oben mitgetragen wird, kann eine gute Innovationskultur entstehen.

Was macht eine gute Innovationskultur aus?

Innovation erfordert den Mut von Einzelnen. Deswegen ist eine Grundvoraussetzung, dass Innovation im Zentrum der Unternehmensstrategie steht und entsprechend massiv dafür getrommelt wird – auf allen Ebenen. Unternehmen müssen Jobs rund um das Thema Innovation schaffen und definieren, ihren Mitarbeitern ermöglichen, selbst ausgewählte und -organisierte Projekte durchzuführen, Innovation in jedem Bereich des Unternehmens erkennen und, nicht zuletzt, Agilität, Kreativität und Collaboration fördern.

Außerdem braucht es Vertrauen, Risikobereitschaft und technologische Tools, die Daten analysieren und Innovationen mit Fakten hinterlegen. Scheitern muss möglich sein. Wenn kontinuierlich über den positiven und für das Unternehmen so wichtigen Effekt von Innovation gesprochen und dazu aufgefordert wird, werden Mitarbeiter den Mut aufbringen, scheitern in Kauf zu nehmen und es anschließend erneut zu probieren.

Innovationskiller: Risiko und Scheitern

Innovation erfordert von Unternehmen und speziell den daran Beteiligten, dass sie sich aus ihrer Komfortzone heraus bewegen. Außerdem birgt Innovation immer auch ein gewisses Risiko. Eine gute Innovationskultur basiert auf Vertrauen und dem Lernen aus Scheitern. Die Angst vor dem Scheitern ist der größte Innovationskiller überhaupt.

Trotzdem ist verständlich, dass eine Auswahl von Innovationen auch irgendwann in Erfolge für das Unternehmen münden und Risiken beziehungsweise Kosten abgewogen werden müssen. Die wohl größte Herausforderung in Bezug auf Innovation haben die Wirtschaftswissenschaftlerinnen Deborah Dougherty and Cynthia Hardy gut beschrieben: „Allgemein sind Innovationen nicht das Ergebnis unternehmensweiter Zustimmung, sondern von Einzelpersonen – und diese Innovationssysteme sind fragil.“

Entrepreneuren in großen, gewachsenen Unternehmensumgebungen fehle die Möglichkeit, Innovationen mit den vorhandenen Ressourcen, operativen Prozessen und Unternehmensstrategien zu verknüpfen. Sie kommen zu dem Schluss, dass ‚Innovatoren‘ sehr wenig Unterstützung vom oberen Management erfahren, wenn sie sie gerade brauchen – und oft fehlt diese sogar komplett.

Gibt es „geborene“ Innovatoren?

Wenn Einzelpersonen die Innovationtreiber in den Unternehmen sind: Was macht einen Innovator aus? Zunächst ist es eine Frage der Fähigkeit: Sehr wenige sind geborene Innovatoren, viele können es lernen, manche werden es nie. Außerdem ist es eine Frage des Verhaltens: Innovatoren denken anders, was dazu führt, dass sie anders handeln.

Gleichzeitig müssen Innovatoren die fünf vorrangigen Analysten-Fähigkeiten beherrschen: Assoziation, Beobachtung, Hinterfragen, Netzwerken und Experimentieren. Dafür brauchen sie einerseits Unterstützer, die ihnen dabei helfen, zu verstehen, was sie nicht wissen, was sie nicht verstehen und was im Unternehmen nicht gewünscht ist. Andererseits benötigen sie Verbündete, welche die eigene Idee größer werden lassen.

Wie lässt sich verstecktes Innovationspotenzial aufdecken und entwickeln?

Zunächst sollten Unternehmen ein Innovations-Team (häufig auch VentureX, xForce oder xLab genannt) aufbauen, die Mitarbeiter aus allen Ebenen und Bereichen einbezieht. Dieses Team wird geschult: Darüber, was Innovation bedeutet und welche Innovations-Tools es gibt. Fehlt im Unternehmen jemand, der diese Aufgabe übernehmen kann, ist die Zuhilfenahme externer Experten ratsam.

Wichtig ist, ganz am Anfang die „Pain Points“ im Unternehmen zu identifizieren. Neue, Daten-und KI-basierte Ansätze und Technologien wie BI, Analytics und Process Mining, können dafür eingesetzt werden, die bestehenden Bedürfnisse sowie Problemstellen herauszufinden und deren Dringlichkeit mit Fakten zu hinterlegen.

Sind die Bereiche im Unternehmen, die verbessert werden müssen, einmal kategorisiert und priorisiert, können hierfür Ideen in Arbeitsgruppen entwickelt werden. Pro Arbeitsgruppe werden dann die wichtigsten bzw. mit dem größten Potential ausgestatteten Ideen priorisiert, ausgewählt und weiterentwickelt. Hier spielt der Einsatz von Predictive-Analytics-Tools eine wichtige Rolle, um Wenn-Dann-Szenarien durchzuspielen und Innovationen zu verifizieren.

Wie bei jedem Entwicklungsprojekt ist es auch hier entscheidend, andere zu überzeugen. Deswegen geht es darum, wie die Ideen bzw. Innovationen ansprechend und überzeugend visualisiert werden können, den essenziellen Business Case richtig zu kalkulieren und letztlich der Unternehmensführung erfolgreich zu präsentieren.

Jede Arbeitsgruppe sollte dabei die Gelegenheit bekommen, ihre Innovation selbst vorzustellen. Von den besten Ideen werden gemeinsam mit dem Top Management zwei bis fünf ausgewählt und zu neuen Lösungen, Produkten oder Services weiterentwickelt. Die Erfahrung zeigt, dass dieser Prozess gute Erfolge erzielt.

Welche Rolle spielt Co-Innovation?

Co-Innovation ist die gemeinsame Wertschöpfung eines Unternehmens mit seinem oder seinen Kunden. Sie gibt dem Kunden die Möglichkeit, einen Service, ein Produkt oder Know-how, den/das er einkauft, von Anfang an mit zu entwickeln. So ist gewährleistet, dass der Service oder das Produkt von Anfang an optimal in den Kontext des Kunden passen. Das Risiko, dass die Innovation scheitert, wird damit minimiert, und die Kosten lassen sich besser kontrollieren.

Gerade wenn es um sehr aufwändige oder anspruchsvolle Services oder Produkte geht, ist Co-Innovation sicherlich ein sehr guter Ansatz. Die gemeinschaftliche Zusammenarbeit verringert das Investitionsrisiko einer einzelnen Unternehmung, da mindestens zwei oder gar mehrere Firmen finanziell involviert sind. Gleichzeitig profitieren sie von untereinander von ihren Ideen.

Fazit

Vorstände, Geschäftsführer und die Führungsebene in Unternehmen tun gut daran, das Thema Innovation mit der Unternehmensstrategie abzugleichen, die richtigen Prozesse für Innovation zu etablieren und eine Kultur schaffen, die offen ist für Innovation und den damit verbundenen Risiken.

Mitarbeiter, die geborene Innovatoren sind, sollten sie besonders fördern und allen anderen sollten sie beibringen, was Innovation bedeutet und wie sie gelingen kann. Schließlich kommen die besten Ideen meistens aus dem eigenen Unternehmen. Hat ein Unternehmen keine Ressourcen für das Thema Innovation, ist das Hinzuziehen von externen Beratern sicherlich eine gute und unterstützende Maßnahme – und die Vorteile von Co-Innovation lassen sich damit ausschöpfen.

* Philipp Ringgenberg ist Senior Director Business Consulting & Innovation Advising Europe bei Orange Business Services.

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