Kommentar: Kritik an SaaS only Eine SaaS-Monokultur ignoriert und verletzt die Anwenderinteressen

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Mehr und mehr Software-Anbieter lassen ihren Käufern und Nutzern keine Wahl bei der Bereitstellung ihrer Anwendungen als Service. Dahinter steckt eine bedenkliche Entwicklung, die kritisch hinterfragt werden muss.

Software-as-a-Service (SaaS) ist eine feine Sache. Für viele Anwender genau das Richtige. Aber für alle? Ganz sicher nicht!

Immer mehr Software-Anbieter tun jedoch so, als wäre SaaS die allein seligmachende Darreichungsform und lassen den Anwendern keine Wahl mehr: entweder SaaS oder gar nichts. Jüngstes Beispiel ist Atlassian. Der Anbieter von Lösungen für Software-Entwickler hat angekündigt, Verkauf, Service und Support der On-Premises-Versionen weltweit geschätzter und verbreiteter Produkte wie „Bamboo Server“ oder „Jira Core Server“ 2024 einzustellen. Er ist das vorerst letzte Glied in einer Kette von Software-Anbietern, die sich auf einen singulären Bereitstellungskanal für ihr Leistungsangebot festlegen – und damit ihre Kunden in die SaaS-Welt zwingen.

Die Frage aller Fragen

Dabei hat doch jede Bereitstellungsform ihre Berechtigung. Und nicht für jeden Nutzer ist SaaS die optimale Lösung. Trotzdem verfolgen immer mehr Software-Anbieter eine singuläre SaaS-Strategie. Auf die Frage nach dem „Warum?“ hilft nur die oft erhellende Gegenfrage: „Cui bono?“. Wem also nutzt diese Festlegung auf ein einziges Nutzungsformat? Den Kunden sicher nicht, denn diese Entwicklung geht an ihren Wünschen vorbei.

Warum sollten sie sich auf eine einzige Nutzungsmöglichkeit festlegen, warum sollten sie sich SaaS vorschreiben lassen? Dafür gibt es keine guten Gründe – im Gegenteil. Kunden wollen Vielfalt und Wahlfreiheit, keine Bevormundung. Das gilt für Produkte und Services genauso wie für das jeweilige Nutzungsformat, für die technischen Lösungsansätze genauso wie für die wirtschaftlichen Aspekte.

Private Cloud, Public Cloud oder Hybrid-IT? Kauf, Miete oder Abo? Opex oder Capex? Das sind keine Glaubensfragen, sondern ist meist das Ergebnis kühler Kalkulation, je nach den konkreten Zielvorgaben und Pflichtenheften, die ihr zugrunde liegen.

À la carte

Generell können sich Softwarenutzer zwischen drei Abrechnungsmodellen für die Lizenzen entscheiden: Kauf, Miete oder Leasing. Beim tradierten Softwarekauf, Neudeutsch „on-premises“, wird der Käufer Eigentümer der Lizenzen, die dann in der Regel unbefristet genutzt werden können.

Updates und Upgrades stehen entweder über einen bestimmten Zeitraum kostenlos zur Verfügung oder werden durch kostenpflichtige Maintenance-Verträge geregelt. Die darin definierten Service- und Wartungsgebühren werden meist über jährliche Fixzahlungen abgerechnet. Gekaufte Software-Lizenzen laufen als Investitionsausgaben (CAPEX) in das bilanzierte Anlagevermögen ein. Im steuerrechtlichen Sinn können sie deshalb nicht als Kosten geltend gemacht werden.

Steuerlich sinnvoller ist daher für viele Unternehmen das Leasing. Dabei kaufen spezialisierte Leasing-Geber wie DAL (Deutsche Anlagen-Leasing) oder Grenke die Lizenzen und verleasen sie weiter – häufig in einem Paket mit weiteren Assets (Hardware, Dienstleistungen, Maintenance).

Die Lizenzen werden für die Kunden dadurch zu operativen Kosten (OPEX), die steuerlich abzugsfähig sind. Da die Leasing-Raten über mehrere Jahre verteilt fällig werden, entfällt zusätzlich die mit dem Lizenzkauf verbundene Kapitalbindung. Diese betriebswirtschaftlichen Vorteile werden jedoch durch die Aufschläge konterkariert, mit denen sich die Leasing-Geber finanzieren. Die Lizenzen werden dadurch teurer. Ein Sonderfall einer Leasing-Vereinbarung ist der so genannte Mietkauf, bei dem der Software-Anbieter selbst als Leasinggeber fungiert.

SaaS ist die jüngste Lizenzierungsform, ein Kind der Cloud und der Sonderfall eines Mietmodells. Durch das Abonnieren der Softwarelizenzen entsteht ein Dauerschuldverhältnis zwischen Käufer und Anbieter, mit meist monatlich getakteten Raten. Für viele Unternehmen ist auch die Option zur nutzungsabhängigen Abrechnung in Bezug auf die kumulierte Nutzungszeit oder die Zahl der Nutzer oder Transaktionen (pay per use) attraktiv.

Vorsicht ist jedoch bei versteckten Kosten oder hohen Preisen für nachträgliche Zusatzleistungen geboten. SaaS-Anbieter locken gerne mit attraktiven Einstandspreisen für standardisierte Leistungsumfänge, schlagen dann aber für anspruchsvollere Services oder kundenspezifische Leistungen, beispielsweise einem Daten-Dump, kräftig zu.

Abgesehen von dem Sonderfall nur sporadischer Nutzung bei nutzungsabhängiger Abrechnung rechnet sich SaaS gegenüber Kauf und Leasing vor allem bei kurz- bis mittelfristiger Nutzung bis circa zweieinhalb Jahren. SaaS-Kosten können wie Leasing-Gebühren steuerlich als operative Aufwendungen geltend gemacht werden und erfordern lediglich indirekte Anlaufkosten, wie etwa Anwendertrainings oder Anpassungen zur Interoperabilität mit bestehenden Programmen.

Die Mischung macht´s

Jedes Unternehmen muss für sich das jeweils passende Lizenzierungsmodell kalkulieren. Und das ist in der Regel ein Mix aus mehreren Optionen. Um so unverständlicher ist daher die aktuelle Entwicklung zur SaaS-Monokultur. Sie bestätigt die oft und fleißig dementierten, sich aber immer mehr erfüllenden Befürchtungen, die seit dem Siegeszug der Cloud sowohl IT-Kunden als auch IT-Dienstleister umtreiben: die Erhöhung der Abhängigkeit, die Ausschaltung der indirekten Vertriebspartner und der Ausbau des Zusatzbusiness mit den Kundendaten direkt beim Software-Anbieter.

Der kann zudem durch den Wegfall der On-Premises-Versionen Investitionen in indirekte Vertriebskanäle einsparen sowie personelle und finanzielle Aufwände für Support-Ressourcen reduzieren. Schön für die Bilanzen. Jenseits all der vollmundigen Effizienz- und Bequemlichkeitsargumentationen sind genau das die Beweggründe für Dogmatiker, die neben SaaS keine weiteren Nutzungsoptionen mehr akzeptieren wollen.

Die Antwort auf die oben gestellte Gegenfrage ist also einfach: „SaaS only“ schadet Kunden und IT-Dienstleistern, sie nützt Software-Anbietern, die ihre Service-Aufwände reduzieren und sich den exklusiven Zugang zu Kundendaten sichern wollen. Ob die Anwender das dauerhaft akzeptieren? Es wäre nicht das erste Mal, dass die Kundenwünsche und -interessen stärker sind als die Planspiele von Marketingstrategen.

* Andrea Wörrlein ist Verwaltungsrätin bei der VNC AG (Schweiz) und Geschäftsführerin bei der VNC GmbH (Deutschland).

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