Überholte Ansätze über Bord werfen Business Agility: Der Fahrplan zur unternehmerischen Resilienz

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Die viel beschworene „Zeitenwende“ ist mehr als ein Schlagwort. Tatsächlich wandelt sich die Welt seit Jahren rasant. Viele Unternehmen stehen vor enormen Herausforderungen. Der oftmals in Deutschland verschlafene digitale Wandel trifft auf neuartige Kundenanforderungen und generell schwierige wirtschaftliche Rahmenbedingungen.

Eine Situation, die das Akronym VUCA bestens auf den Punkt bringt. Volatilität (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) sind in der heutigen Geschäftswelt gang und gäbe.

Doch wie sieht eine adäquate Reaktion auf diese Gemengelage aus? Hier kommt ein weiterer Begriff ins Spiel, der weit mehr als ein Schlagwort ist. Business Agility, also die Fähigkeit eines Unternehmens, schnell und einfach die Lage zu erkennen, Schlussfolgerungen daraus zu ziehen und zu reagieren. Resilienz dieser Art wird in Zukunft immer wichtiger, wie laut einer McKinsey-Studie mehr als 60 Prozent aller Führungskräfte zum Ausdruck bringen. Gleichzeitig sind aktuell viele Unternehmen unzureichend auf zukünftige Disruptionen vorbereitet.

Was Business Agility ausmacht – und was nicht

Die Konkurrenz schläft nicht. Bringen Wettbewerber neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt, sind Unternehmen ihrerseits gezwungen, rasch mit Neuerungen zu reagieren. Gleiches gilt, wenn zunehmend selbstbewusste und wenig loyale Kunden immer größere Anforderungen stellen. Agilität bedeutet, Marktveränderungen und wandelndes Kundenverhalten rasch wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Starren Unternehmen gelingt das womöglich in Monaten oder Jahren nicht.

Laut McKinsey erfordert eine agile Transformation deswegen eine Untersuchung des gesamten Unternehmens, um konkrete Bereiche zu finden, in denen ein agiles Betriebsmodell Werte freisetzen kann. So hat in agilen Unternehmen vieles ausgedient, etwa

• umfangreiche und vielschichtige Berichtsstrukturen,

• jährliche starre Budgets,

• eine zu einseitig ausgerichtete Compliance-Kultur,

• und die Trennung von Geschäftsbetrieb und Technologie.

Damit ist klar: Agilität sprengt die Grenzen der IT und gelingt nicht ohne das Abwerfen von Ballast, bestehend aus Altsystemen oder lieb gewonnenen Ansätzen der Vergangenheit. Unternehmen müssen es in all ihren Bereichen schaffen, auf Kundenbedürfnisse, Markttrends und Geschäftschancen zu reagieren.

DevOps und Cloud – Der Weg zur Business Agility

Doch wo beginnt die agile Transformation idealerweise? Unternehmen, die sich für Business Agility entscheiden, brauchen innovative Technologien und die schnelle Einführung von DevOps und cloudbasierten Strukturen. Die wesentlichen Vorteile der Cloud – Skalierbarkeit, Flexibilität und Automatisierung – bilden dabei drei attraktive und unverzichtbare Säulen für mehr Business Agility.

Gerade die sich ständig ändernden Geschäftsbedingungen machen eine enge Zusammenarbeit der Entwicklungsteams im operativen Geschäft mit den Endbenutzern erforderlich. Mit DevOps lässt sich Software schnell und effizient entwickeln, testen und bereitstellen. Zudem ermöglicht der iterative Prozess kontinuierliche Verbesserungen, mit denen Unternehmen schnell auf sich veränderte Kundenwünsche und -präferenzen reagieren können. Durch die Implementierung von DevOps-Praktiken wird außerdem die Wahrscheinlichkeit und Dauer von Ausfallzeiten deutlich verringert, sodass Kunden einen störungsfreien Zugang zu den Services und Angeboten erhalten. Dies führt schlussendlich zu einer verbesserten Kundenerfahrung, spart Kosten und steigert die betriebliche Effizienz.

CIO und CFO ziehen in agilen Unternehmen an einem Strang

Mit dem Ernst der wirtschaftlichen Lage steigt in den Unternehmen jedoch auch der Druck auf einen raschen Erfolg des agilen Wandels. Es stellt sich die Frage: Sind wirklich alle erforderlichen Mittel und Tools vorhanden, um die digitale Transformation voranzutreiben, Unwägbarkeiten zu bewältigen und eine neue, tiefgreifende Kultur der Agilität zu entwickeln? In der Führungsetage stehen hier CIO und CFO vor neuen Herausforderungen, aber auch Chancen. Sie verantworten Business Agility gemeinsam und haben sicherzustellen, dass die passenden Werkzeuge für die digitale Transformation bereitgestellt werden.

Effektive Governance, finanzielle Transparenz und flexible Budgetierung ziehen im Unternehmen ein. Die Grenzen zwischen Projekten und operativen Abläufen verschwinden. Vorbei sind die Zeiten, in denen Projekte entweder unter finanziellen Gesichtspunkten oder unter Aspekten der Agilität betrachtet wurden. Für den CFO ist das oft ein Perspektivenwechsel: Nicht das Überleben, sondern die Prosperität des Unternehmens stehen jetzt im Vordergrund.

Um Ressourcen effektiv zu nutzen, müssen CIOs und CFOs deswegen an einem Strang ziehen und eine passende Strategie definieren, die sich auf eine solide Datengrundlage stützt. Der Erfolg agiler Migration beginnt dabei bei der Planung, unterstützt durch effektive Finanzmanagement-Tools. Damit kalkuliert der CIO den Business Case mit Echtzeit-Zugriff auf die Kostendaten des Unternehmens. Klassisches Performance-Management von Projekten wird durch ein integriertes IT-Finanzmanagement (ITFM) abgelöst. „Build“ und „Run“, sprich der Aufbau und Betrieb der IT, werden nicht mehr getrennt voneinander betrachtet. Das wiederrum dient dazu, bestimmte Aspekte bereits im Aufbau der neuen IT-Strukturen zu beachten und Kosteneinsparungsmöglichkeiten im Betrieb zu erkennen. Ein ausgefeiltes Technology Business Management Framework bringt Unternehmen den ganzheitlichen Projektüberblick zurück. Mögliche unerwünschte Folgen lassen sich so frühzeitig erkennen.

Solche integrierten Systeme fördern das gemeinsame Handeln von CIO und CFO. Zusammen beobachten und steuern sie die IT-Kosten kontinuierlich und im Dialog. Dieses Kostenmanagement ist rentabel und hilft, die passenden Tools zu finden. Es bringt Licht ins Dunkel suboptimaler Unternehmensprozesse und entlastet Führungskräfte zugleich vom wachsenden Druck, in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit rentabel zu wirtschaften.

Die neue Beweglichkeit

Manuelle Prozesse, mangelnde Abstimmung, Trennung zwischen Strategie und Betrieb, und isolierte Entscheidungen waren gestern. Auf dem Weg zu Business Agility gilt es überholte Ansätze über Bord zu werfen, flexibel zu sein und die Herausforderungen durch Kunden sowie Konkurrenz als Chance zu begreifen. Geeignete Kontrollinstrumente machen die wahren Kosten von Technologieentscheidungen transparent. CIO und CFO bekommen so gleichberechtigt Zugang zu Informationen und Prozessen. Diese gemeinsame Grundlage erlaubt schnelle und treffsichere Entscheidungen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

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