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IT-Infrastruktur - Was ist das? Was kostet sie? Teil 1 IT-Infrastrukturkosten – Da stimmt etwas nicht!

Autor / Redakteur: Jochen Michels, Michael Prinz / Ulrike Ostler

IT Verantwortliche müssen über Ihre Rolle selbst entscheiden: Wollen sie Businesspartner oder Kostentreiber sein? Leider wissen sie meistens nicht einmal genau über die Kosten der IT-Infrastruktur Bescheid. Es fehlt der Kostenrechnung an verständlichen Metriken und das Einbeziehen neuer IT-Konzepte. Das glauben Sie nicht?

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Kosten für die IT-Infrastruktur sind für so manchen Controller nicht transparent und kaum besser als der Blick in die Glaskugel.. Einige Kostenblöcke lliegen unter der Wahrnehmungsschwelle.
Kosten für die IT-Infrastruktur sind für so manchen Controller nicht transparent und kaum besser als der Blick in die Glaskugel.. Einige Kostenblöcke lliegen unter der Wahrnehmungsschwelle.
(Bild: BeTA Artworks/Fotolia.com)

Fragt man einen IT-Leiter, welchen Budget-Anteil seine Infrastruktur verschlingt, so hört man nicht selten Werte von 30 Prozent, 40 Prozent oder auch 50 Prozent. Ähnlich verhält es sich, wenn man mit einem CIO über diese Frage spricht. Hier gab es schon einmal die Aussage, der IT Infrastruktur Anteil liege bei 20 Prozent der IT-Gesamtausgaben.

Vertreter großer Anbieter wie Microsoft, HP oder IBM hingegen gehen meistens von 70 Prozent oder gar 80 Prozent aus. Soviel koste die Aufrechterhaltung der Infrastruktur beziehungsweise des Betriebs. Nur die kleine Marge von 20 Prozent verbleibe dem IT-Chef für Innovationen, Enwicklungen und dringende Business-IT-Erfordernisse.

Irgendetwas stimmt da also nicht! Es geht schließlich um den entscheidenden Aspekt der IT: ihre Innovationsfähigkeit.

Unterschiedliche Wahrnehmung oder Erkenntnisse?

Und da sich diese Diskrepanz in der Wahrnehmung über Jahre hinweg hält, macht sie nachdenklich. Man kann sie nicht einfach als vielleicht Interessen-geleitete „Politik“ abtun. Es ist auch kein Trend festzustellen, dass sich die Schere schließt. Anwender und Anbieter haben offensichtlich völlig gegensätzliche Erkenntnisse.

Durch mehr Automation ist sicher der Betrieb in den letzten 20 Jahren billiger geworden, wenn man als Bezugsbasis die Computing-Power und den Storage zugrunde legt. Durch das gleichzeitige exponentielle Wachstum der benötigten Mengen aber bleibt der Gesamtaufwand für das „In-Betrieb-halten“ nahezu konstant.

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Jochen Michels und Michael Prinz

Dipl.-Ing. Jochen K. Michels ist selbständiger Unternehmensberater und untersucht seit 1985 die Marktpreise von IT-Diensten. Er koordinierte gemeinsame Arbeiten zur IT-Dienste-Abrechnung in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Über 40 Arbeitskreise hat er hierzu moderiert und viele Referate in Deutschland und USA gehalten. Neben seiner Beratungsarbeit setzt er sich in zahlreichen Veröffentlichungen mit der Betriebswirtschaft für die IT auseinander, beispielsweise in seinen Büchern „IT-Finanzmanagement", „IT-Betriebsabrechnung“, „Pricing für SAP-Dienste“, „IT-Benchmarking“, „IT-Dienste-Abrechnung“, „IT-Cloud-Pricing“ sowie in den periodisch erscheinenden Marktpreis-Analysen zum Cloud-Computing, zur IT-Infrastruktur und zu SAP-Diensten.

Nach seinem Wirtschafts-Ingenieur-Studium an der TU-Berlin, Universität Köln war er bei führenden US-Herstellern und Management Consultants in mehreren Ländern tätig, bevor er sich selbständig machte.

Michael Prinz ist freier Management Berater für „Nachvollziehbare IT Strategien mit kurzfristiger Umsetzung“. Schwerpunkte liegen im IT-Management von IT-Beschaffung und Leistungserbringung/-verrechnung. Stichworte wie IT Kostenoptimierung, IT Service Kataloge, Benchmarking, Sourcing Strategie, Vendor Management, Lizenz-Management umreißen grob das Beratungsportfolio.

Von 2005 bis 2012 gestaltete er bei RWE als Leiter Vendor Management & Sourcing die Beziehungen zu strategischen IT Lieferanten, die Steuerung des externen IT Budgets und die Verhandlung globaler Verträge. Zur Festsetzung konzerninterner IT Preise war er verantwortlich für den IT-Service-Katalog und Benchmarking. Zeitweise war er zusätzlich verantwortlich für die Bereiche IT-Controlling, IT-Infrastruktur, IT-Sicherheit und Lizenz-Management.

Von 1979 bis 2004 war er in unterschiedlichen IT Aufgabenfeldern – seit 1990 in Führungspositionen - bei WestLB, Stinnes-data-Service, Mannesmann-Demag und der Berufsschule des Westfälischen Genossenschaftsverbandes beschäftigt.

Michael Prinz studierte Mathematik und Physik an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster mit dem Abschluss Diplom-Mathematiker.

Dieses kann bei den Finanzverantwortlichen im Unternehmen (CFOs beispielsweise) zu der Wahrnehmung führen, dass die IT Verantwortlichen nicht zur Kostensenkung im Unternehmen beitragen. Dem IT-Verantwortlichen fehlt dann häufig die Datenbasis, um faktenbasiert die Situation verständlich zu machen und seine erreichten Effizienzverbesserungen „in Euros“ zu kommunizieren. Die daraus resultierende Präsentation von Server-Zahlen oder Speichermengen in Tera- oder Petabytes sind in der Regel für die Business-Seite unverständlich und tragen somit eher zur Verwirrung bei.

Verwirrung. Wen interessiert´s?

Verständnis für die Geschäftsgrundlage IT, ihren Beitrag zum Business und ihren Anteil an den Kosten wird oftmals nicht im Zusammenhang gesehen.
Verständnis für die Geschäftsgrundlage IT, ihren Beitrag zum Business und ihren Anteil an den Kosten wird oftmals nicht im Zusammenhang gesehen.
(Bild: James Thew/Fotolia.com)
Wen interessiert eigentlich die IT Infrastruktur? Das Business möchte bestmögliche Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT, und das kostengünstig! Hierfür wird IT Infrastruktur benötigt, aber das interessiert außerhalb der IT nicht wirklich. Wenn die IT Verantwortlichen also verstanden werden wollen, so müssen sie ihre IT Kosten den IT-Services für die Unterstützung der Geschäftsprozesse zuordnen.

Die Lösung liegt vermutlich in den richtigen Strukturen. Doch was meint der IT-Leiter mit Infrastruktur? Welches Budget hat er zu verantworten? Welche Kosten laufen bei ihm auf? Wie ordnet man die Kosten den Endprodukten und – Diensten zu? Wird die Kostenrechnung bereits Service-orientiert durchgeführt?

Festzustellen ist vorab, dass es in vielen Unternehmen keine nennenswerte Kostenrechnung für den IT-Bereich gibt oder aber diese seit Jahren strukturell gleich ist und zum Beispiel Änderungen bezüglich der Service-Orientierung noch nicht vorgenommen wurden.

Das ist Praxis

Manchmal werden jährlich viele Millionen Euro über die einzige „Kostenstelle IT“ abgewickelt. Oder aber wenige Millionen Euro werden über viele Dutzend Kostenstellen gepflegt. Beide Extreme sind natürlich nicht zielführend.

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Literatur zum Thema
  • Jochen K. Michels, Cloud-Pricing, 2. Aufl. 2011 ISBN : 978-3-639-38720-9 Akademikerverlag
  • Jochen K. Michels, IT-Betriebsabrechnung 1. Aufl. 2004 ISBN : 978-3-936755-54-1 Akademikerverlag
  • Jochen K. Michels, Endlich – ein Urmeter fürs Computing ?, in: IT-Management, 1-2/2010

Eine Kennzahl, die das sinnvolle Verhältnis zwischen Budgetvolumen und Kostenstellen-Anzahl wenigstens anhaltsweise festlegen würde, existiert genau so wenig wie eine Maßzahl für das jährliche Finanzvolumen je Kostenstelle.

Man geht aber nicht fehl, wenn man vorgibt, dass eine Kostenstelle innerhalb der IT nicht mehr als 5 bis 10 Prozent des Budget-Volumens erfassen und weiter verrechnen sollte. Das bedeutet, dass man etwa 10 bis 20 Kostenstellen als normal ansehen kann.

Einteilung der Kostenstellen

IT-Kosten im Roulette: Hinter einer Kostenstelle können sich viele Millionen oder Mini-Aufwendungen verstecken.
IT-Kosten im Roulette: Hinter einer Kostenstelle können sich viele Millionen oder Mini-Aufwendungen verstecken.
(Bild: Sashkin/Fotolia.com)
Das entspricht den großen Kostenblöcken. Typischerweise ist noch zwischen den Primär-, Zwischen- und End-Verrechnungs-Stellen zu unterscheiden. Nimmt man außerdem noch einige Hilfskostenstellen hinzu, kann sich die Zahl leicht verdoppeln. Mehr sollten es aber auch nicht werden.

Bei vollständiger Betrachtung der Gesamtkosten aber ist die IT-Kostenrechnung die Basis für fakten-basierte Entscheidungsfindung. So ergibt sich eine weitere Quelle von Missverständnissen aus der Tatsache, dass bei IT-Bereichen, die fest innerhalb des Gesamt-Unternehmens eingebunden sind, bestimmte Gemeinkosten-Arten überhaupt nicht der IT zugerechnet werden, weil sie in einem größeren Pool untergehen.

Unterhalb der Wahrnehmungsschwelle

Oft sind zum Beispiel die Gebäudekosten oder das Grundstück, die Straßen-Anbindung, ja sogar der Energieverbrauch nicht einmal anteilig in den IT-Kosten zu finden. Dennoch wäre die IT ohne diese Kostenarten arbeits-unfähig; daher müssen sie ihr zugerechnet werden.

Da die IT meistens von dieser fehlenden Zurechnung profitiert, wird sie sich oft auch nicht um Klärung bemühen. So bleiben die echten Kosten der IT im Dunklen.

Ergänzendes zum Thema
Jochen Michels und Michael Prinz

Dipl.-Ing. Jochen K. Michels ist selbständiger Unternehmensberater und untersucht seit 1985 die Marktpreise von IT-Diensten. Er koordinierte gemeinsame Arbeiten zur IT-Dienste-Abrechnung in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Über 40 Arbeitskreise hat er hierzu moderiert und viele Referate in Deutschland und USA gehalten. Neben seiner Beratungsarbeit setzt er sich in zahlreichen Veröffentlichungen mit der Betriebswirtschaft für die IT auseinander, beispielsweise in seinen Büchern „IT-Finanzmanagement", „IT-Betriebsabrechnung“, „Pricing für SAP-Dienste“, „IT-Benchmarking“, „IT-Dienste-Abrechnung“, „IT-Cloud-Pricing“ sowie in den periodisch erscheinenden Marktpreis-Analysen zum Cloud-Computing, zur IT-Infrastruktur und zu SAP-Diensten.

Nach seinem Wirtschafts-Ingenieur-Studium an der TU-Berlin, Universität Köln war er bei führenden US-Herstellern und Management Consultants in mehreren Ländern tätig, bevor er sich selbständig machte.

Michael Prinz ist freier Management Berater für „Nachvollziehbare IT Strategien mit kurzfristiger Umsetzung“. Schwerpunkte liegen im IT-Management von IT-Beschaffung und Leistungserbringung/-verrechnung. Stichworte wie IT Kostenoptimierung, IT Service Kataloge, Benchmarking, Sourcing Strategie, Vendor Management, Lizenz-Management umreißen grob das Beratungsportfolio.

Von 2005 bis 2012 gestaltete er bei RWE als Leiter Vendor Management & Sourcing die Beziehungen zu strategischen IT Lieferanten, die Steuerung des externen IT Budgets und die Verhandlung globaler Verträge. Zur Festsetzung konzerninterner IT Preise war er verantwortlich für den IT-Service-Katalog und Benchmarking. Zeitweise war er zusätzlich verantwortlich für die Bereiche IT-Controlling, IT-Infrastruktur, IT-Sicherheit und Lizenz-Management.

Von 1979 bis 2004 war er in unterschiedlichen IT Aufgabenfeldern – seit 1990 in Führungspositionen - bei WestLB, Stinnes-data-Service, Mannesmann-Demag und der Berufsschule des Westfälischen Genossenschaftsverbandes beschäftigt.

Michael Prinz studierte Mathematik und Physik an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster mit dem Abschluss Diplom-Mathematiker.

Für die oberste Unternehmensleitung bleiben die IT–Kosten auch aus diesen Gründen manchmal unter der Wahrnehmungs-Schwelle. Der Controller bekommt dann Wichtigeres zu tun.

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