IT-Infrastruktur - Was ist das? Was kostet das? Teil 2 IT Infrastruktur – Wer will schon als Kostentreiber dastehen?

Autor / Redakteur: Jochen Michels, Michael Prinz / Ulrike Ostler

Mit verständlichen Strukturen in der IT-Kostenrechnung kann die Basis für faktenbasierte Entscheidungsfindung geschaffen werden. Auch die Kommunikation mit der Geschäftsseite wird durch serviceorientierte IT-Kostenrechnung erheblich einfacher. Hier gibt es wertvolle Hinweise zur marktorientierten Strukturen.

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Abbildung 1: Die Grundlage für jede IT-Kostenstruktur.
Abbildung 1: Die Grundlage für jede IT-Kostenstruktur.
(Bild: Jochen Michels/ Michael Prinz)

In einer Zeit, in der Cloud-Angebote zunehmend ins Bewusstsein treten und eine nie dagewesene radikale Kostensenkung in Aussicht stellen, ist zur faktenbasierten Entscheidungsfindung eine Vergleichbarkeit erforderlich. Deshalb muss die bestehende Kostenrechnung angepasst und dem Kosten-Aspekt mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Als oberstes Ziel müssen Kosten-Wahrheit und – Klarheit als verbindliche Vorgaben existieren. Das IT-Management sollte hier Zielvereinbarungen und klare Kennziffern bekommen, an denen es seine Herausforderungen orientieren kann.

Damit bekommt es die Chance, vom Business entsprechend anerkannt und in der Vergütung leistungsbezogen honoriert zu werden. Einsparung ist dabei nur vordergründig das Ziel.

Die Service-orientierte Kostenrechnung

Es kommt vielmehr darauf an, die IT-Führungskräfte am Erfolg des Business teilhaben zu lassen. Jede Mehrkosten sind dann zu rechtfertigen, wenn sie einen überproportionalen Beitrag zum Gewinn ermöglichen oder auslösen.

Wie kann man nun zu einer adäquaten Kostenrechung im IT-Bereich kommen?

Als absolutes Minimum gilt das Vorhandensein von einer adäquaten Anzahl Kostenstellen. Gehen wir einmal davon aus, dass man etwa 10 bis 20 Kostenstellen einrichten muss. Sie sollten sich vor allem an den Produkten und Services orientieren. Sie müssen aber auch erlauben, den Güterverzehr richtig ein- und zuzuordnen.

Wesentlich ist ebenso eine Durchgängigkeit der Struktur von der Beschaffung (Sourcing) bis zur Auslieferung der Produkte und Services. Der Wertefluss muss abgebildet werden, wie in jedem anderen Fertigungsprozess. Hieraus ergibt sich, dass eine marktorientierte Vorgehensweise die Aufstellung eines Kostenstellenplans erheblich vereinfacht. Man geht dabei entgegen dem eigentlichen Wertefluss im RZ vor.

Die marktorientierte Kostenstruktur

Abbildung 1: Die Grundlage für jede IT-Kostenstruktur.
Abbildung 1: Die Grundlage für jede IT-Kostenstruktur.
(Bild: Jochen Michels/ Michael Prinz)
Eine marktorientierte Struktur wird zum Beispiel durch Dienstleistung, Wartung, Software, Hardware, Telekommunikation beschrieben. In dieser Struktur lassen sich alle IT-Kosten aus externer Beschaffung vollständig zuordnen .

Es bleiben die übriggebliebenen internen IT Kosten zu ergänzen. In der Regel handelt es sich hierbei um Dienstleistungskosten wie interne Personalkosten und sonstige Kosten (Facilities beispielsweise).

Im Ergebnis erhält man eine marktorientierte Struktur, in der sich alle IT Kosten vollständig abbilden lassen. Soweit die Beschaffungs- und Wertschöpfungsseite (siehe: Abbildung 1).

Mapping auf IT-Services und -Produkte

Als nächster Schritt ist die Zuordnung zu den einzelnen IT-Services und -Produkten abzubilden, die man anbietet. Auch hier hilft eine am IT-Markt orientierte Sichtweise. Alle IT-Services und -Produkte lassen sich einordnen in die Struktur:

  • IT Management Services,
  • Anwendungs-Entwicklung und -Wartung,
  • Call Center / Service Desk,
  • Betrieb Arbeitsplatzsysteme,
  • RZ- und Anwendungbetrieb sowie
  • Netzbetrieb

Zu dieser nunmehr vollständigen Marktsicht muss die Unternehmenssicht nach Anwendungsdomänen oder auch Geschäftsprozessen hinzukommen. Hierzu kann man sich an der Struktur des unternehmenseigenen IT Service Katalogs orientieren.

Natürlich ergibt sich die Möglichkeit, in einzelnen Bereichen beliebig zu detaillieren. Hat man zum Beispiel Kostenstellen für RZ- und Anwendungsbetrieb gebildet, so kann man weitere Kostenstellen für die wichtigsten Zwischenprodukte wie Computing, Storage, Middleware, unterhalten. Ganz gleich wie man detailliert, durch die vorgegebene Struktur ist eine branchen- oder unternehmensspezifische Ausrichtung an den einzelnen Endprodukten, das heißt: den IT Services automatisch gegeben.

Behinderungen durch historische Kostenstellenpläne

Abbildung 2: Die Zusammenführung von marktorientierter und unternehmensspezifischer Struktur - (DL=Dienstleistung, W=Wartung, SW=Software, HW=Hardware, TK=Telekommunikation)
Abbildung 2: Die Zusammenführung von marktorientierter und unternehmensspezifischer Struktur - (DL=Dienstleistung, W=Wartung, SW=Software, HW=Hardware, TK=Telekommunikation)
(Bild: Jochen Michels/ Michael Prinz)
Besteht im Unternehmen bereits ein Kostenstellen-Plan, was die Regel ist, so gibt es gelegentlich Konflikte mit der Nomenklatur dieses Plans, in dem die IT bisher vielleicht nur an ein oder zwei Stellen eingeordnet ist. Dann scheitert eine weitere Aufgliederung nach den oben genannten Kostenstellen schon manchmal am vorhandenen Nummerierungssystem.

Wenn dieses schon vollständig in einem ERP-System, zum Beispiel SAP, abgebildet ist, wartet man besser eine Großrevision dieses Systems ab. Das kann aber Jahre dauern. Dann muss man für die Zwischenzeit einen eigenständigen Kostenstellen-Plan nur für die IT einrichten, von dem nur die Endergebnisse in den Unternehmens-Kostenplan eingehen. Schon hieraus folgt, dass dieses Vorgehen nur in engster Abstimmung mit der Unternehmensleitung und dem Controlling erfolgen kann.

Hat man nun auf die eine oder andere Weise die oben aufgezeigten Kostenstellen eingerichtet, so verläuft der Wertefluss nach den altbekannten Regeln:

  • In den Sourcing-Kostenstellen fallen die ständig entstehenden Kostenarten an und werden dort gesammelt, wo sie nach ihrer Natur hingehören.
  • Wenn man einzelne Kosten nicht kennt, sollte man sie zunächst erfassen.

Hierzu empfiehlt sich der bewährte „BAB des Rechenzentrums“. Folgende Kostenarten müssen bekannt sein: Grundstücke, Gebäude, Reinigung, Klimatechnik, Energieverbrauch, Rechner, Speicher, Klima-Anlage, Personal, externe Berater, sonstige Hardware, Netzanbindung, RZ-Software wie Betriebssysteme, Systemsoftware, Middleware und Datenbanksoftware, Support-Leistungen, Updates, Herstellerservice, Zugangssicherung, Informationen aus Zeitschriften, dem Internet, aus Schulungen, Kursen und On-line-Weiterbildung, Reisen etc.

IT als Business-Partner oder Kostentreiber?

Wird die Durchgängigkeit der Struktur von der Beschaffung (Sourcing) bis zur Auslieferung und Vorhaltung der Produkte und Services durchgehalten, so ergibt sich eine Datenbasis, die sowohl zu Entscheidungsfindung als auch zur Darstellung der IT Mehrwerte und Effizienzsteigerung hervorragend nutzbar ist.

Vergleiche mit externen Angeboten, beispielsweise Cloud-Services, bei denen häufig mit diversen Annahmen hin und her gerechnet werden muss, können einfach ad hoc angestellt werden. Der Nutzen eines durchgängigen IT Kostencontrollings wird sofort sichtbar.

Die Verständlichkeit auf Business-Seite wird wesentlich erhöht, da die Diskussionen über IT-Kosten die technische Ebene komplett verlassen können und eine geschäftsorientierte Sicht in einer verständlichen Form präsentiert werden kann. „Was-wäre-wenn“-Betrachtungen können einfach in „Euros“ angestellt werden.

Eigeninitiative ist gefragt

Der IT-Verantwortliche kann die Kostenentwicklung auf Geschäftsprozessebene darstellen und von sich aus Vorschläge für Kostensenkungen machen. Darüber hinaus sind Aufwende für Innovationen im Vorhinein allokierbar und können so auf Grund des Businessnutzens entschieden werden.

Doch, was passiert eigentlich, wenn man eine derartige Struktur nicht aufbaut? Die Antwort ist praktisch schon gegeben: Durch mehr Automation und Effizienzsteigerung wird der IT-Betrieb kostengünstiger. Durch das gleichzeitige exponentielle Wachstum der benötigten Mengen bleibt aber der Gesamtaufwand für das „in-Betrieb-halten“ nahezu konstant.

Die IT kann hierdurch als untätiger Kostentreiber im Unternehmen wahrgenommen werden. Welcher IT Verantwortliche möchte schon diese Rolle ausfüllen?

Die Autoren:

Dipl.-Ing. Jochen K. Michels ist selbständiger Unternehmensberater (www.jomi1.com) und berät seit 1985 zum IT-Finanz-Management. In Analysen, mehreren Büchern und aktuellen Fachbeiträgen äußert er sich zu verschiedenen Bereichen des IT-Finanz-Management.

Diplom-Mathematiker Michael Prinz ist freier Management-Berater für „Nachvollziehbare IT Strategien mit kurzfristiger Umsetzung“. Schwerpunkte liegen im Management von IT-Beschaffung und Leistungserbringung/-verrechnung.

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