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Die Rolle des Transformation Strategy Director „Early Adopter“ als Katalysatoren der Cloud-Transformation

| Autor / Redakteur: Kevin Schwarz* / Elke Witmer-Goßner

Cloud-Projekte sind für jedes Unternehmen disruptiv. Je größer der Konzern und die Anzahl der Niederlassungen, desto länger sind die Entscheidungswege über die verschiedensten Hierarchiestufen, bis die Auswahl für die Einführung eines Cloud-Ansatzes getroffen wird.

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Wie bei jedem anderen Projekt gibt es auch bei großen Cloud-Transformationen „Pioniere“ und „Erstbesteiger“, die ihre Erfahrungen weitergeben können.
Wie bei jedem anderen Projekt gibt es auch bei großen Cloud-Transformationen „Pioniere“ und „Erstbesteiger“, die ihre Erfahrungen weitergeben können.
(Bild: © emerald_media - stock.adobe.com)

Für Beschleunigung der Prozesse kann ein Trusted Advisor des Cloud-Lösungsanbieters sorgen, der bereits erfolgreich Cloud-Projekte auf Unternehmensseite umgesetzt hat. Auch wenn die Cloud bereits in vielen Unternehmen angekommen ist und Early Adopter erfolgreich umfassende Projekte umgesetzt haben, stehen wiederum andere Firmen noch am Anfang ihres Transformationsprozesses. Da Chief Digital Officer mit Erfahrungswerten aus Transformationsinitiativen aufgrund der relativ jungen Disziplin der Cloudifizierung rar sind, um Projekte voranzutreiben, bedarf es der Funktion eines Transformation Strategy Directors als Ansprechpartner.

Diese Funktion für die strategische Beratung bildet die Brücke zur Führungsriege des Unternehmens und zeigt Visionen auf Ebene des Managements auf, die den Weg zur Umsetzung von Cloud-Projekten öffnen. Bei dieser Rolle geht es nicht um die Vermittlung von technischen Einzelheiten eines Lösungsansatzes, sondern um die Weitergabe von Erfahrungswerten zur Umsetzung von strategischen Initiativen und das Aufzeigen von neuen Use Cases im Kundenumfeld.

Dieser externe Advisor hat in seiner vorherigen Rolle auf Kundenseite bereits die Ablösung einer On-Premise Security Lösung umgesetzt und ist mit dem Prozess der Einführung eines Cloud-Ansatzes vertraut. Da es sich bei Internet Security und Malware-Abwehr um einen kritischen Bereich für jedes Unternehmen handelt, müssen Vorbehalte gegenüber neuen Sicherheitskonzepten abgebaut werden. Wurde einmal in einem global operierenden Unternehmen mit Niederlassungen auf mehreren Kontinenten ein solcher Transformationsprozess von solchem Strategen geplant und begleitet, kann er als Impulsgeber und Berater für Unternehmen auftreten, die noch nach Wegen suchen ihre Digitalisierung zu meistern.

Abstraktionsebenen für das Management

Unternehmen tun sich leichter, die Erfahrungswerte von einem externen Advisor anzunehmen, der bereits alle Schritte der Cloud-Transformation von der Planung bis zur Implementierung durchlaufen hat. Da viele Organisationen mit ihren Initiativen zur Cloudifizierung Neuland betreten, herrscht zunächst einmal Unsicherheit vor. Anstelle von TechTalk gilt es für die C-Level Ebene deren Sprache zu sprechen, um für die Vision zu begeistern. Für die Vorstandsetage eines Unternehmens ist die Zusammenfassung der wichtigsten Punkte relevant, um darauf aufbauend eine Entscheidung für oder gegen ein Projekt zu fällen. Da das C-Level nicht die Zeit hat, sich tiefgreifend mit der Fachthematik auseinanderzusetzen, gilt es klare Worte auf einer höheren Abstraktionsebene zu finden.

Die Antwort auf folgende Fragestellung muss dabei auf den Punkt gebracht werden: Wie kann die vorhandene Infrastruktur durch die Cloud abgelöst werden und was sind die Vorteile in Bezug auf Kosten und Wertschöpfung einer solchen Initiative? In der Rolle des Transformation Strategist kommt es also darauf an, die Grundidee der geplanten Veränderung auf die wesentlichen Eckpunkte zu reduzieren und den Value des neuen Ansatzes im Einklang mit den Unternehmenszielen transparent zu machen. Das vorhandene Informationsvakuum muss in verständlichen Worten aufgefüllt werden durch eine Vision, die aufzeigt, was mit Hilfe der Cloud erreicht werden kann.

Vor dem Hintergrund, dass eine Umgestaltung der IT-Infrastruktur nicht nur eine komplexe und disruptive Veränderung ist, die organisch gewachsene Prozesse in Frage stellt, hilft der externe Blick hilft bei der Vorbereitung einer Entscheidung. Gerade weil der Strategist die notwendigen Erfahrungswerte mitbringt, kann sein Rat rund um erprobte Vorgehensweisen ins Gewicht fallen, eine Entscheidung herbeizuführen.

Bewährte Handlungsanweisungen

Liegt die Entscheidung des C-Levels für ein Cloud-Transformationsprojekt vor, kann der Advisor weiterhin bei der Umsetzung beraten. Um die Angst vor der Umwälzung bestehender Infrastrukturen in allen Geschäftsbereichen des Unternehmens zu nehmen, kann er dabei auf seine persönlichen Erfahrungswerte zurückgreifen. Ein Playbook zur Vorgehensweise, dass sich bei der Einführung eines globalen Cloud Security Projekts für ein Unternehmen mit mehr als 10.000 Standorten weltweit bereits bewährt hat, hilft dabei.

Als Sparrings-Partner für den mit der Aufgabe der Projektumsetzung betrauten Ansprechpartner steht er für Rückfragen zur Verfügung und hilft beim Umschiffen von internen Klippen. Aufgrund der Größenordnung der Umwälzungen, die mit einer Cloudifizierung einhergehen, macht sich die Fachabteilung nicht immer nur Freunde in der Organisation. Es gilt, nicht nur Unsicherheiten sondern auch Ängste auszuräumen und eine umfangreiche Vision für alle beteiligten Hierarchieebenen und Abteilungen aufzuzeigen.

Die wichtigsten Schritte eines erprobten Playbooks für ein Cloud-Projekt zur Ablösung hardware-basierter Security sehen wie folgt aus:

  • 1. Ressourcen bereitstellen:
    Ist die strategische Entscheidung für ein Cloud-Projekt durch die Vorstandsetage gefallen, müssen zu Beginn die entscheidenden Positionen für die Umsetzung der Transformationsstrategie besetzt werden. Unternehmen sollten also nicht den Fehler begehen, zusätzliche Projektaufgaben auf bestehende Ressourcen zu verteilen. Erst wenn ein Team für die Bewältigung der neuen Aufgaben vorhanden ist, kann dieses auch mit Fokus an die Umsetzung der nächsten Schritte für die globale Einführung gehen.
  • 2. Bestandsaufnahme:
    Bei organisch gewachsenen Konzernen mit einer großen Anzahl an weltweiten Niederlassungen wird nur selten ein einheitliches Bild der vorhandenen Sicherheits-Hardware vorherrschen. Demnach gilt es am Anfang den Bestand und den Funktionsumfang der eingesetzten Technologien global zu erheben. Dieser Schritt ist als Grundlage erforderlich, um darauf aufbauend das Optimierungspotenzial aufzuzeigen, dass sich durch die Ablösung vorhandener Hardware durch einen cloud-basierten Ansatz ergibt.
  • 3. Anforderungen bündeln:
    Alle Geschäftseinheiten müssen in die Erhebung des Anforderungsprofils für eine neu anzuschaffende Lösung einbezogen werden, um die Akzeptanz von vorneherein sicherzustellen. Dazu müssen landesspezifische Auflagen und Anforderungen bekannt sein, die es zu berücksichtigen gilt. Der wichtigste Schritt nach der Erhebung der vorhandenen Infrastruktur ist eine Bündelung der Anforderungen. Dieser Schritt ist ebenso aufwendig wie entscheidend, um darauf aufbauend allen Business Units eine global standardisierte Lösung vorschlagen zu können, die mindestens 80 Prozent der Use Case abdecken kann.
  • 4. Bewertung der Anbieter:
    Steht das Anforderungsprofil, kann darauf aufbauend die Auswahl der Lösung vorbereitet werden. Bei der Bewertung jedes Anbieters muss die Kosten-/Value Relation mit einfließen. Die entscheidende Frage ist dabei, wie ein Lösungsansatz zur gesamten Wertsteigerung des Unternehmens beitragen kann und den Business Case unterstützt. Bei diesem Auswahlprozess kommt auch dem Austausch mit Referenzunternehmen eine entscheidende Bedeutung zu, die bereits Erfahrungen mit den Lösungsansätzen gemacht haben und Best Practices aufzeigen können. Denn oftmals denken Unternehmen nur im monetären Sparpotenzial. Allerdings kann eine Cloud-Lösung weitere Vorteile bieten, die bisher noch nicht zur Diskussion standen, wie beispielsweise die Unterstützung einer Go-Green Initiativ oder die Erhöhung des globalen Sicherheitsstandards, usw.
  • 5. Transparenz auf allen Ebenen:
    Ist eine Entscheidung für einen Anbieter auf Ebene der Vorstandsetage gefallen, sind Budgets bereitgestellt und Ressourcen eingesetzt, gilt es auch das mittlere Management an Bord zu holen zur Vorbereitung der Projektumsetzung. In einem ersten Schritt muss die Entscheidung von der Geschäftsleitung kommuniziert werden und die Vision allen Geschäftsbereichen aufgezeigt werden. In die Phase der Umsetzung müssen weitere Management-Ebenen durch Governance kontinuierlich eingebunden sein. Regelmäßige Touchpoints mit allen Beteiligten geben Einblick und schaffen dadurch die Grundlage für die Akzeptanz und eine Kontrolle des Projektfortschritts.

Letztlich kann dann auch zum Start der Implementierung noch einmal auf die Erfahrung des externen Advisors gesetzt werden. Denn wie geht man an die Umsetzung konkret heran? Wie bei jedem Riesenprojekt muss die Entscheidung fallen, in welchem Land oder mit welcher App die Einführung begonnen werden sollte. Die pragmatische Aussage für den Startschuss eines jeden Projekts lautet, dass sich das Projektteam trauen sollte, einen ersten kleinen Schritt zu tun und die Umsetzung lokal überschaubar zu beginnen.

Persönliche Erfahrungswerte weitergeben

Für die Rolle des Transformation Strategist ist entscheidend, mit Durchsetzungskraft den Anstoß für Veränderungen auf allen Ebenen geben zu können. Persönliche Erfahrungswerte, wie die Zusammenarbeit mit einem Hersteller vom Kundenblickwinkel aus, Support bei der Implementierung und Troubleshooting beim Rollout fallen dabei ebenso ins Gewicht, wie die Fähigkeit, das erprobte Modell zu standardisieren und auf neue Situationen in anderen Unternehmen anzupassen.

Neben umfangreichen Projektmanagement-Kenntnissen trägt die Kommunikation mit den Entscheidungsträgern zum Projekterfolg bei. Dabei kommt es darauf an, in jeder Situation und auf jeder Ebene klaren Worte als Entscheidungsgrundlage zu finden. Das Herstellen der nötigen Abstraktionsebene von komplexen, technischen Zusammenhängen muss dabei an die Vorstandsetage ebenso vermittelt werden können, wie an nachgelagerte Managementebenen.

Kevin Schwarz, Zscaler EMEA.
Kevin Schwarz, Zscaler EMEA.
(Bild: Zscaler)

Da in jedem Unternehmen eine andere Führungskultur vorherrscht, muss der Berater ein Gespür für das Erfassen der Entscheidungsverantwortung pro Hierarchieebene mitbringen, um die wichtigsten Stakeholder im Prozess abzuholen und in ihrer jeweiligen Rolle zu unterstützen. Letztlich sind es die Erfahrungswerte der Umsetzung eigener Cloud-Projekte, die den externen Berater glaubwürdig machen und zu seiner Katalysatorfunktion beim Kunden beitragen.

* Der Autor Kevin Schwarz ist Director Transformation Strategy bei Zscaler EMEA.

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