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Wissensmanagement in Theorie und Praxis Der Weg zum wissenden Unternehmen

Autor / Redakteur: Dr. Veikko Krypczyk* / Elke Witmer-Goßner

Wissen gilt zunehmend als zentraler Produktionsfaktor. Wissensmanagement befasst sich, wie der Name bereits sagt, mit dem Management von Wissen. Das Ziel ist es, das Wissen zugänglich und transparent sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen zu machen. Es bedeutet den Wissensbestand und den Umgang mit diesem zu organisieren: Speichern, Aufbewahren, Pflegen, Integrieren, Verteilen, etc.

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Modernes Wissensmanagement soll nicht papiergebunden oder mit Karteikarten ablaufen, sondern durch softwaregestützte Systeme zum Wissensmanagement.
Modernes Wissensmanagement soll nicht papiergebunden oder mit Karteikarten ablaufen, sondern durch softwaregestützte Systeme zum Wissensmanagement.
(Bild: gemeinfrei© Nino Carè / Pixabay )

Experten sind sich einig, dass wir in der Nutzung dieser Ressource noch ganz am Anfang stehen. Mit Hilfe eines modernen, planvollen und technisch ausgereiften Prozesses können Unternehmen das Wissen zu einem Wettbewerbsfaktor ausbauen. Das Thema Wissensmanagement ist zwar nicht neu. Neu sind jedoch die heutigen Anforderungen, die gewachsene Bedeutung und die vorhandenen technischen Möglichkeiten.

Die bekanntesten Wissensmanagementmodelle sind das Bausteinmodell von Gilbert Probst und Kai Romhardt, die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi, das Wissensgartenmodell nach Vollmar und das Potsdamer Modell nach Gronau. Die ersten zwei betrachten wir im Detail. Aufgrund ihrer Praxisnähe und Einfachheit eignen sie sich gut, um die Einführung eines Wissensmanagements in einer Organisation als Orientierungsrahmen zu begleiten.

Das Bausteinmodell

Das Bausteinmodell nach Gilbert Probst und Kai Romhardt beschreibt acht Bausteine des Wissensmanagements.
Das Bausteinmodell nach Gilbert Probst und Kai Romhardt beschreibt acht Bausteine des Wissensmanagements.
(Bild: © Probst/Romhardt: „Bausteine des Wissensmanagements“)

Das Bausteinmodell von Gilbert Probst und Kai Romhardt ist ein weit verbreitetes und in der Praxis oft eingesetztes Modell. Das Modell wurde Mitte der 1990 Jahre entwickelt und basiert auf der Annahme, dass Methoden für die Lenkung und Entwicklung von Wissen benötigt werden. Das Bausteinmodell besteht aus acht Bausteinen die einen Kreislauf bilden, der in einen äußeren und inneren Kreislauf unterteilt ist (siehe Abb. 1). Zu dem äußeren Kreislauf gehören die strategischen Wissensbausteine: Wissensziele und Wissensbewertung. Zu dem inneren Kreislauf gehören die operativen Wissensbausteine: Wissenstransparenz, Wissenserwerb, Wissensentstehung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung.

Jeder dieser Bausteine bildet Bereiche, die berücksichtigt werden müssen. Viele Wissensprobleme entstehen, weil die Organisation einem oder mehrerer dieser Bausteine zu wenig Beachtung schenkt und somit den Wissenskreislauf stört. Man muss darauf achten, dass die einzelnen Bausteine aufeinander aufbauen und damit können Maßnahmen des Wissensmanagements nie isoliert betrachtet werden. Das Bausteinmodell von Gilbert Probst und Kai Romhardt ist zwar schon älter, aber weiterhin gültig.

Es kennt die folgenden Bestandteile:

  • Wissensziele: Die Unternehmung muss festlegen, in welche Richtung das Know-how weiterentwickelt wird. Dabei muss prognostiziert werden, welches Wissen in der Zukunft benötigt wird.
  • Wissensidentifikation: Es ist ratsam sich über intern oder extern bereits vorliegendes Wissen oder Know-how zu informieren, bevor Anstrengungen zum Aufbau neuer Fähigkeiten unternommen werden.
  • Wissenserwerb: Auf welche externen und internen Wissensquellen kann zurückgegriffen werden? Aktuelle Ansätze beschäftigen sich damit aus unstrukturierten Daten, Informationen zu extrahieren und diese als Basis für die Wissensgewinnung aufzubereiten.
  • Wissensentwicklung: Für die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse sind Maßnahmen zu definieren, welches Wissen dazu notwendig ist.
  • Wissensverteilung: Das Wissen muss für alle Akteure zu erreichen sein, die es für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigen.
  • Wissensnutzung: Die Unternehmung muss Ihre Mitarbeiter zur Wissensnutzung motivieren. Der Aufbau einer Wissensdatenbank ist erst nutzbringend, wenn die Mitarbeiter motiviert sind, diese zu nutzen und diese stetig weiterentwickelt wird.
  • Wissensbewahrung: Ist das Wissen nur in den Köpfen weniger Mitarbeiter vorhanden, so kann dieses schnell verloren gehen, zum Beispiel wenn diese das Unternehmen verlassen. Eine Verbreiterung der Wissensbasis vermeidet diese Probleme.
  • Wissensbewertung: Wenn Wissen zu einem Produktionsfaktor wird, dann muss es auch Möglichkeiten der Bewertung geben. Der Wert moderner Unternehmen scheint dadurch erheblich beeinflusst zu werden.

Wissensmanagement kann zu zwei Kernkomponenten zusammengefasst werden: Erstens ist es die Generierung von neuem Wissen im Sinne eines Lernens in der Organisation und zweitens die Speicherung und Verfügbarmachung von Daten und Informationen, um daraus direkt Wissen abzuleiten.

Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi

Wissen ist das Resultat eines ständigen Transformationsprozesses: Wenn Wissen umgewandelt und geteilt wird, profitieren immer mehrere Personen.
Wissen ist das Resultat eines ständigen Transformationsprozesses: Wenn Wissen umgewandelt und geteilt wird, profitieren immer mehrere Personen.
(Bild: © Michael Ginolas im Blog „Digitalwandler“ zur Wissensspirale nach Nonaka & Takeuchi)

Die Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi ist bereits zu einem Klassiker geworden. Zu Grunde liegt die Annahme, dass unser Wissen als Resultat eines ständigen Transformationsprozesses zwischen implizitem und explizitem Wissen transformiert wird. Das implizite Wissen einer Person kann durch die Wissensumwandlung zum impliziten Wissen mehrerer Personen werden (siehe Abb. 2). Mithilfe der Wissensumwandlung kann das individuelle Wissen artikuliert und dem gesamten Unternehmen zu Verfügung gestellt werden. Die Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi ist auch unter dem Namen SECI-Modell bekannt.

SECI steht für:

  • Socialization (implizit zu implizit): Das Wissen eines Individuums wird auf ein anderes Individuum übertragen, in dem Erfahrungen ausgetauscht werden.
  • Externalization (implizit zu explizit): Implizit vorhandenes Wissen wird erfasst, dokumentiert und damit in explizites Wissen transferiert.
  • Combination (explizit zu explizit): Das durch Externalisierung neu geschaffene Wissen wird mit vorhandenem, explizitem Wissen kombiniert.
  • Internalization (explizit zu implizit): Bei Internalisierung wird explizites Wissen durch Individuen verinnerlicht und mit dem vorhandenen impliziten Wissen verknüpft. Neues Wissen wird somit verinnerlicht.

Laut Nonaka und Takeuchi entsteht nach jedem der vier Schritte eine spezifische Art des Wissens. In der Praxis stößt diese Sichtweise auch auf Kritik. Die starre Spirallogik des Modells schließt abweichende Prozesse zur Generierung von Wissen aus, welche jedoch eindeutig vorhanden sind, zum Beispiel das Lernen aus Büchern.

Wissen messen und bewerten

Mit der zunehmenden Bedeutung von Wissen, stellt sich auch die Frage nach der Bewertung. Im Rahmen des Bausteins Wissensbewertung wird überprüft, inwieweit die anvisierten Wissensziele erreicht wurden. Es betrifft sowohl normative als auch strategische und operative Ebenen. Zurzeit existiert dafür jedoch noch kein standardisiertes Instrumentarium. Im Einzelfall werden unternehmensspezifische Festlegungen in Form von Messverfahren, Erfolgsindikatoren bzw. -kennziffern angewendet. Abstrakte bzw. allgemein formulierte Ziele können weder gemessen noch bewertet werden. Es ist deswegen ratsam bereits bei der Formulierung der Wissensziele auf eine ausreichende Operationalisierung zu achten und entsprechende Indikatoren und Messverfahren festzulegen.

Ein wichtiges Ziel der Wissensbewertung ist die Darstellung des Unternehmenswerts, der durch die Einführung und Nutzung eines Wissensmanagement geschaffen wurde. Das dient auch dazu die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Wissensaustausch bzw. zur Wissensbestandspflege zu erhöhen. Erschwert wird die Wissensbewertung dadurch, dass es sich beim Wissensmanagement um einen langfristigen Prozess handelt, in dem monetäre, d.h. messbare Erfolge oftmals erst mit Verzögerung eintreten.

Die Bewertung immaterieller Güter wird unter dem Stichwort Wissensbilanz diskutiert. Diese ist ein aufwändiges Instrument zur Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation. Die Wissensbilanz stellt die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozessen, dem intellektuellen Kapital und dem Geschäftserfolg eines Unternehmens dar. Diese Elemente werden mittels Indikatoren beschrieben. Die Messung von Veränderungen im Wissensbestand spielt dabei eine entscheidende Rolle.

Wissen führt zur Strategie

Die Wissensbilanz erfüllt zwei wichtige Funktionen: Zum einen dient diese der Kommunikation gegenüber Externen, um die Leistungsfähigkeit der Organisation aus dieser Sichtweise zu beschreiben. Zum anderen ist die Wissensbilanz ein Bestandteil der Entscheidungsgrundlage für das Management zur Entwicklung des intellektuellen Kapitals. Beispielsweise kann der Bedarf an Weiterbildungen der Mitarbeiter daraus abgeleitet werden. Sie liefert also einen wichtigen Beitrag zur Organisationsentwicklung.

Die Wissensbilanz wirkt somit extern und intern. Strukturell wird das Kapital in Human-, Struktur- und Beziehungskapital unterteilt Das Humankapital umfasst die Kompetenzen, Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter, das Strukturkapital beinhaltet die Strukturen und Prozesse, welche die Produktivität der Mitarbeiter sicherstellt und das Beziehungskapital stellt die Beziehungen zu den externen Akteuren dar (mehr unter „Wissensbilanz - Made in Germany, Leitfaden 2.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz“).

Wissensverteilung und Wissensnutzung

Modernes Wissensmanagement soll nicht papiergebunden oder mit Karteikarten ablaufen, sondern durch IT unterstützt werden. Ein typischer Ansatz für den Aufbau eines softwaregestützten Systems zum Wissensmanagement sind Dokumentenmanagementsysteme (DMS). Deren Hauptaufgaben sind bekanntermaßen das Erfassen, Verteilen, Ablegen, Bearbeiten und Archivieren von Dokumenten. Ebenso ist für eine schnelle Informationsbereitstellung eine effizient arbeitende Suche notwendig. Die Nutzung eines DMS löst die papiergebundene Bearbeitung mit dem Ziel einer vollständig digitalen Bearbeitung ab. Wie der folgende Abschnitt zeigt, verändern moderne DMS nicht nur bestehende Geschäftsprozesse, sondern führen teilweise zu einer vollständigen Neuausrichtung (digitale Transformation).

Der Einsatz eines DMS bietet eine Reihe von Vorteilen. Die Struktur und Transparenz aller Dokumente nehmen in einem erheblichen Ausmaß zu. Die Prozesse können einfacher und schneller erledigt werden, Pflegeaufwand wird minimiert und die Zusammenarbeit der betreffenden Mitarbeiter wird somit unterstützt. Zusätzlich bieten moderne DMS weitere Ansatzpunkte zur Optimierung der zugrundeliegenden Geschäftsprozesse.

Zeitgemäße DMS sind in der Lage die Dokumente aus einer Vielzahl von Quellen teilweise automatisch zu übernehmen. Direkt können bereits digital vorliegende Dokumente aufgenommen werden. Dokumente im Papierformat können über einen Scanner mit Optical-Charakter-Recognition (OCR) eingespeist und digital verarbeitet werden. Aus anderen Systemen können Dokumente über definierte Schnittstellen, wie zum Beispiel über die Formate des Electronic Data Interchance (EDI), ohne manuelle Bearbeitung und Systembrüche übernommen werden. Dazu gehören zum Beispiel Verkaufsrechnungen, Bestellunterlagen, Versandmitteilungen, Kontoauszüge usw. Gelingt es das DMS in die Workflows des Unternehmens einzubinden, dann können umfassende Aufgaben automatisiert werden. Sofern die Dokumente verschlüsselt werden, erreicht man auf diese Weise auch entsprechende Revisionssicherheit.

Ein Beispiel für einen solchen Workflow, welcher nur mit einem DMS gemeistert werden kann, ist die automatisierte Rechnungsbearbeitung. Das Eintreffen der Rechnung stellt das auslösende Ereignis für den folgenden Rechnungsprüfprozess dar. Traditionell kann die Rechnung auf dem Papierweg zugehen und über den Prozess OCR-Scannen im DMS landen. Verbesserungen sind der elektronische Rechnungseingang in Form eines papierersetzenden Dokumentes bzw. die Übermittlung mit Hilfe eines definierten Datenaustauschformates. Die Workflow-Software, in diesem Fall die EPR-Software, ist dabei für die Steuerung des Workflows „Rechnungsprüfung“ zuständig, während das DMS alle Aufgaben rund um das Dokument übernimmt.

Durch Toolintegration werden Medienbrüche vermieden. Hier: Easy for Dynamics NAV.
Durch Toolintegration werden Medienbrüche vermieden. Hier: Easy for Dynamics NAV.
(Bild: Easy Software)

In der Praxis kann sich das zum Beispiel wie folgt abbilden. Als anpassbare ERP-Lösung wird vielfach Microsoft Dynamics NAV bzw. jetzt Dynamics 365 Business Central eingesetzt. Um die Funktionen eines DMS zu gewährleisten ist der Einsatz weiterer Software notwendig. Hier gibt es unterschiedliche Optionen, zum Beispiel die Software-Suite ELO Digital Office, die Software-Komponente Easy for Dynamics NAV für eine direkte Integration in den Workflow-Client oder die Softwarelösungen des Unternehmens Docuware. Zusätzliche Schnittstellen, unnötige Systembrüche und weitere Softwaretools werden vermieden, wenn sich die ERP- und DMS-Software direkt integrieren. Dieses gewährleistet zum Beispiel die Software Easy for Dynamics NAV. Auf diese Weise werden die Geschäftsprozesse unmittelbar in der ERP-Software erfasst. Daraus entstehende Dokumente werden mittels Drag & Drop in das DMS übernommen (siehe Abb. 3).

Im Falle der Integration von Easy in Dynamics NAV gelangen die Dokumente also auf zwei alternativen Wegen in das DMS. Zum einem direkt über die ERP-Client-Software, in Form von automatisch generierten Dokumenten und zum anderen über externe Schnittstellen, wie zum Beispiel über den Weg des Dokumenten-Scans.

ERP-System und DMS verschmelzen im Falle von Easy und Microsoft Dynamics 365 Business Central, d.h. der Anwender hat eine gemeinsame Benutzeroberfläche.
ERP-System und DMS verschmelzen im Falle von Easy und Microsoft Dynamics 365 Business Central, d.h. der Anwender hat eine gemeinsame Benutzeroberfläche.
(Bild: Microsoft)

Eine aktive Import-Überwachung sorgt dafür, dass durch das DMS generierte Dokumente, zum Beispiel aufgrund der Erledigung eines Geschäftsprozesses, automatisch im DMS laden. Damit fungiert das DMS als zentrales Archiv und sorgt für eine vollständige Nachvollziehbarkeit der Schritte eines abgeschlossenen Geschäftsprozesses. Durch diese direkte Anbindung des DMS an den ERP-Client wird das DMS automisch zu einem digitalen Ordner für die einzelnen Geschäftsprozesse.

Auch die Suche nach Dokumenten kann vollständig im ERP-Client vorgenommen werden. Die Anwender brauchen sich trotz Einsatzes eines DMS nicht mit einer weiteren Software vertraut machen (siehe Abb. 4). Durch diese Integration der Tools entstehen Vorteile auf dem Weg zu einem Werkzeug für das Wissensmanagement zur Nutzung im operativen Tagesgeschäft.

Zu nennen sind konkret:
• Anzeige relevanter Belege im Kontext eines Vorgangs im ERP-System
• medienbruchfreie Integration von Belegen aus angrenzenden Anwendungen
• intelligente Dokumenten-Suchfunktionen innerhalb des ERP-Systems
• revisionssichere Archivierung von Belegen gemäß rechtlichen und steuerlichen Anforderungen.

Fazit und Ausblick

DMS und steuernde Workflowsysteme bilden heute idealerweise eine Einheit und sorgen damit für eine lückenlose Nachvollziehbarkeit eines Geschäftsprozesses. Damit geht automatisch eine Verbreiterung der Wissensbasis im Unternehmen einher. Unternehmen, welche heute ein DMS aktiv nutzen möchten bzw. sich für eine Auswahl der passenden Softwarekomponenten entscheiden, sollten darauf achten, dass eine umfassende Toolintegration möglich ist. Nur dann decken die Systeme alle operativen Anforderungen ab, sind jedoch auch gleichzeitig geeignet im Sinne einer strategisch nutzbaren Wissensbasis zu fungieren.

Die Theorie zum Wissensmanagement ist schon ein alter Hut. Aber erst jetzt ist die Technik auch umfassend in der Lage, die Ideen in die Praxis zu bringen. Das gilt auf allen Ebenen.

Dr. Veikko Krypczyk.
Dr. Veikko Krypczyk.
(Bild: © Marlies Merrbachfoto-merrbach.de)

Mittels Software kann man direkt aus den Geschäftsprozessen die relevanten Daten und Dokumente extrahieren (Wissensquellen), diese speichern (Wissensverwaltung), die gewünschten Informationen filtern (Wissensextraktion) und für eine Entscheidung aufbereiten bzw. diese auch automatisiert zu treffen (künstliche Intelligenz). Durch das Zusammenwirken der Technologien können Unternehmen, deren Geschäftswelt auf Informationen beruht, tatsächlich Wettbewerbsvorteile generieren. Voraussetzung ist dabei die Entwicklung einer Vision und darauf aufbauend ein Gesamtkonzept.

* Der Autor Dr. Veikko Krypczyk ist begeisterter Entwickler und Fachautor. Als promovierter Wirtschaftsinformatiker ist er besonders an Fragen einer effizienten Nutzung von IT für Unternehmensprozesse interessiert.

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