Vortrag von Gunter Dueck

Über die Dummheit in Firmen und Chefetagen

| Autor / Redakteur: Franz Graser / Florian Karlstetter

Professor Gunter Dueck (Archivbild): Der frühere Cheftechnologe von IBM Deutschland sezierte auf der REConf die alltägliche Dummheit im Berufsleben und im Management.
Professor Gunter Dueck (Archivbild): Der frühere Cheftechnologe von IBM Deutschland sezierte auf der REConf die alltägliche Dummheit im Berufsleben und im Management. (Bild: re:publica/Wikimedia Commons / CC BY-SA 2.0)

Der Innovations-Vordenker Professor Gunter Dueck ist bei der Münchner Requirements-Engineering-Konferenz REConf der täglichen Idiotie im Firmen- und Projektalltag auf die Spur gegangen. So erklärte er den Sinn unsinniger Meetings und warum Zombie-Projekte künstlich am Leben gehalten werden.

Über die sogenannte Schwarmintelligenz wird viel diskutiert und geschrieben. Der Mathematiker und frühere Cheftechnologe von IBM Deutschland, Gunter Dueck, hat dagegen das gegenteilige Phänomen, die Schwarmdummheit, erforscht. Während die Schwarmintelligenz postuliert, dass der Mensch in der Gruppe klügere Entscheidungen trifft, zeigt Dueck auf, dass das Gegenteil gerade in Unternehmen weit verbreitet ist.

Dueck begann seine Ausführung mit der Definition des Begriffs Dummheit. Dumm ist demnach jemand, der anderen schadet, ohne sich selbst dabei zu nützen. Der Prozentsatz der Dummheit sei immer gleich, sagt Dueck, egal ob in bildungsfernen Schichten oder in einem Bundestagsausschuss. Ein Problem der Dummheit sei, dass sie nicht bestraft werde – „deswegen gehen die ganzen Firmen auf Grund, weil sie die Dummheit tolerieren“, so Dueck.

Worin äußert sich nun Dummheit im Unternehmenskontext? „Ein gutes Beispiel, in Dummheit zu versinken, ist es, sich unerreichbare Ziele vorzunehmen.“ Das sei ungefähr so, als wolle sich ein Ehepaar vornehmen, ab sofort die top-glückliche, perfekte Ehe zu führen. „Dann sagen Sie abends: So, jetzt wollen wir glücklich sein. Und dann sagt der andere: Ich hab' Kopfschmerzen. Sie müssen nur sagen, dass etwas ideal sein soll, und schon hängen Sie in den Seilen, weil Sie etwas fordern, was gar nicht geht.“

Übertragen auf den Unternehmensalltag bedeutet das zum Beispiel, dass sich Firmen zum Teil willkürliche Ziele setzen. Wenn etwa die Wachstumserwartungen in einem bestimmten Markt bei drei Prozent im Jahr liegen, dann werden als Unternehmensziel sechs Prozent Wachstum ausgegeben: „Ja, sind denn sechs Prozent möglich? Das spielt doch gar keine Rolle, wir müssen ehrgeizig aussehen - ach, nehmen wir zur Sicherheit acht.“

Diesem unrealistischen Ziel werde nun alles untergeordnet: „Wenn Sie Verkäufer sind, müssen Sie alle ausschwärmen. Projekte werden sehr agil gemacht – also mit der heißen Nadel – alles geht durcheinander, man muss schneller abliefern, alle gucken auf die Margen, und dann fangen sie (die Manager) an, Meetings zu machen.“

Das Problem dieser Krisentreffen: „Weil die Ziele so hoch sind, müssen Sie viele Meetings machen. Und diese Meetings stehlen Ihnen dann zehn bis zwanzig Prozent der Zeit, und dann können Sie Ihre Ziele erst recht nicht erreichen. Das versteht aber der Chef nicht.“ Die Manager, so Dueck, veranstalten die Meetings, weil sie glauben, die Mitarbeiter nur auf diesem Weg zu erreichen.

Duecks Fazit: „Man kann die unerfüllbaren Ziele vielleicht nennen. Wenn Sie die Nummer 1 im Markt sein wollen, können Sie das vielleicht auf die Kaffeetassen drucken, das geht. Aber wenn Sie es ernsthaft wollen und das über Meetings anstreben, dann geht es halt nicht.“

Ein weiteres Problem liegt für Dueck im Vertrieb: Demnach gibt es beim Verkauf viele Gemeinsamkeiten mit dem Pilzesammeln. „Wenn einer überhaupt Pilze findet, dann sind da viele. Das ist bei Kunden auch so. Wenn ein Verkäufer Erfolg hat, dann sind da viele (Kunden). Der sammelt dann die ganze Quote ein.“ Da sich aber erfolgreiche Vertriebler wie Pilzesammler verhalten (sprich: ihre Stelle nicht verraten), ergibt sich für das Unternehmen unter Umständen eine paradoxe Situation.

Denn die anderen Verkäufer, die ein weniger ergiebiges Gebiet beackern, würden hierfür noch bestraft. Anstelle den nicht so erfolgreichen Vertriebler aus seinem Gebiet herauszuziehen und den Kollegen zu unterstützen, werde der nicht so erfolgreiche Verkäufer quasi dafür ausgepeitscht, dass er noch keinen Pilz gefunden habe: „Der, der viele Pilze gefunden hat, bekommt zwar einen Bonus – aber man schickt keinen anderen dorthin, um zu helfen, weil er seine Stelle nicht verrät. Das ist dumm.“

Notorisch überlastete Manager und ihre Entscheidungen

Die notorische Überlastung der Manager – „der hat mindestens 1000 offene Vorgänge, 4000 unerledigte E-Mails und dann kommen die Leute und wollen Entscheidungen“ – führt ebenfalls zu kontraproduktiven Ergebnissen, etwa wenn es um Projektentscheidungen geht. Dueck beklagt, dass bei Projekten in der Regel keine Triage gemacht wird, wie man sie etwa aus Katastrophenfilmen kennt, wenn die Mediziner darüber entscheiden müssen, welche Patienten sofort behandelt werden müssen, wer noch warten kann und wem nicht mehr geholfen werden kann.

„Vor dem Wartezimmer (des Managers) liegen lauter sterbende Projekte, und man macht keine Triage, sondern ein Exec-Assistent oder eine Exec-Assistentin macht einen Kalender, welche Projekte reindürfen. Und da der Manager 99 Prozent Auslastung hat und die Warteschlange beliebig lang ist, kommen immer nur die Projekte hinein, die schon längst aufgegeben hätten werden sollen. Und mit denen befasst der Manager sich. Und dann befasst er sich nur mit Unsinn.“

Die Folge daraus, so Dueck: „Wenn Sie ein guter Projektleiter sind, dann kommen Sie bei der Exec-Assistentin immer in die Klasse 'kann noch warten'. Sie kommen also nie zum Chef, wenn Sie gute Projekte haben. Daher werden Sie auch nicht befördert. Sie müssen mal ein Projekt voll gegen die Wand fahren, damit der Chef sich mit Ihnen befasst. Und wenn Sie Glück haben, kommt das Projekt doch noch zum Erfolg, und dann sagt er: 'Das ist ein guter Mann!' “

Als die größte Dummheit im Unternehmensumfeld identifiziert Dueck die Verwechslung von Korrelation und Kausalität. „Da gibt es Tonnen von Beispielen, aber das bringt man Ihnen im BWL-Studium nicht richtig bei. Wir haben zum Beispiel festgestellt, dass Firmen, in denen Frauen in Führungspositionen sitzen, mehr Gewinn machen. Und dann sagt so ein Manager: 'Kein Problem, dann befördern wir schnell mal zehn Frauen, dann steigt der Gewinn, und alles ist in Ordnung.'“

Ahnungslosigkeit als Kernkompetenz

Denn laut Dueck ist bei gesunden Unternehmen, die hohe Gewinne machen, normalerweise die Frauenquote in Ordnung und auch das Management ist OK.: „Bei den Menschen ist in der Regel alles OK oder nichts. Und das ist bei den Firmen auch so. Jede positive Eigenschaft, die Ihnen einfällt – Responsibility, Responsiveness, Frauenquote – da ist eine Korrelation zum Gewinn der Firma da.“

Und dann kommen die Berater ins Spiel: „Die nehmen aus diesen Tausenden von Faktoren einen heraus. Und dann verkaufen sie diese Korrelation als Kausalität. Sie sagen: Wenn du zum Beispiel Visualisierungssoftware einführst, dann steigt der Gewinn. Davon lebt das ganze Beratergeschäft.“

Wenn eine Firma wieder auf die Füße kommen soll, dann hilft es aus Sicht von Dueck nichts, an Symptomen herumzudoktern, sondern das Unternehmen muss quasi – ähnlich wie ein menschlicher Patient – seine schlechten Lebensgewohnheiten ändern, um zu gesunden. Dafür würde aber keiner bezahlen, weder ein menschlicher Patient noch eine Firma: Ein Berater, der dies ehrlich sage, würde wahrscheinlich Arbeitslosengeld beziehen.

Stattdessen sei laut Dueck folgende Strategie verbreitet: „Meist haben wir keine Zeit, um nachzudenken. Und dann nehmen wir die Korrelationen. Mit ein bisschen Glück ist das dann die Ursache. Mehr können wir nicht tun – wir müssen schnell entscheiden!“

Diese Herangehensweise belegt Dueck mit dem Kürzel SABTA – Sicheres Auftreten bei totaler Ahnungslosigkeit. Die SABTA-Leute haben aus Sicht des emeritierten IBM-Technologieexperten auch deshalb leichtes Spiel, weil den Menschen im Schwarm das Urteilsvermögen für offensichtlichen Unsinn verlorengegangen zu sein scheint.

Das Gespür für totalen Unsinn geht verloren

Als Beispiel für solchen offensichtlichen Unsinn nennt Dueck die Empfehlung eines Handbuchs für Homöopathie, bei dunklen aktiven Blutungen aus allen Organen und Körperöffnungen alle zehn Minuten fünf Globuli eines bestimmten Präparats einzunehmen. „Und dann frage ich mich: Wie lange nehme ich dann noch die Globuli? Vielleicht einen Tag, und dann bin ich hin.“

Dieses Urteilsvermögen gehe Managern unter anderem dann verloren, wenn sie Innovationsvorschläge mit geradezu märchenhaften Return-on-Investment-Prognosen (RoI) vorgelegt bekommen. Dueck erzählte von einer Firma, in denen eine Liste solcher Vorschläge kursierte. Der am höchsten notierte Vorschlag hatte einen prognostizierten RoI von 40.000 Prozent, auf Rang zwei notierte ein Projektvorschlag mit 20.000 Prozent RoI.

Duecks Standpunkt lautete: „Das ist alles Mist. Das ist alles gelogen. Bei den 40.000 Prozent sind Annahmen enthalten, die nicht stimmen. Und wenn die Annahmen falsch sind, ist es Null. Da wird auch nicht auf die Risiken geschaut. Es ist zum Verzweifeln.“

Im Fegefeuer des Wandels

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Im Fegefeuer des Wandels

07.09.15 - In seinen Büchern schreibt Prof. Gunter Dueck über Manager, Blutleere und Hirnlosigkeit – im Interview mit CloudComputing-Insider stellt der philosophierende Mathematiker und Autor ein Fegefeuer des Wandels in Aussicht. lesen

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