Prozess-Konfigurator

SOA im weltweiten Automobil-Vertrieb

| Autor / Redakteur: Rüdiger Ernst * u.a. / Florian Karlstetter

Die Implementierung einer Service-orientierten Architektur am Beispiel eines global agierenden Automobilkonzerns.
Die Implementierung einer Service-orientierten Architektur am Beispiel eines global agierenden Automobilkonzerns. (Bild: Hewlett-Packard)

Große Automobil-Firmen bieten ideale Voraussetzungen für serviceorientierte Architekturen (SOA). Um dabei erfolgreich zu sein, braucht es aber die richtige Mischung aus Pragmatismus und strategischer Konsequenz. Das zeigt das Beispiel der Konsolidierung der Order-Management-Prozesse bei einem global aufgestellten OEM.

Die großen Automobilhersteller und ihre Zulieferer haben weltweit standardisierte Plattformen, Produktions- und Vertriebsinfrastrukturen aufgebaut, um Skaleneffekte zu heben. Es gibt aber auch den entgegengesetzten Trend: regionale und lokale Sonderlocken. Laut Annual Global CEO Survey 2012 von PricewaterhouseCoopers planen beispielsweise aktuell 59 Prozent der CEOs in der Automobilindustrie, ihre Produkte und Dienstleistungen an die Bedürfnisse des chinesischen Marktes anzupassen.

Hohe regionale Differenzierung

Gerade die Vertriebsprozesse der Automobilfirmen unterscheiden sich von Land zu Land erheblich. In Russland werden Autos grundsätzlich bar bezahlt. In Brasilien wollen die Käufer ihr neues Fahrzeug möglichst sofort, geben sich dafür aber mit einer relativ geringen Variantenvielfalt zufrieden. Deutsche Autokäufer dagegen wollen mehrheitlich ein individuell ausgestattetes Auto, häufig im Internet konfiguriert, und sind bereit, mehrere Monate darauf zu warten. Gezahlt wird hierzulande oft in Raten per elektronischem Zahlungsverkehr.

Aus diesem Grund mussten die internationalen Automobilhersteller in der Vergangenheit für jedes Land eigene Vertriebsprozesse und IT-Systeme etablieren. Die Folgen dieses Wildwuchses: Jedes Land hat eigenen Entwicklungs-, Wartungs- und Pflegeaufwand. Eine schnelle konzernweite Einführung von Prozess-Innovationen ist kaum möglich. Zudem wird das länderübergreifende Reporting erschwert.

Das Ausmaß dieser Effekte wird den Firmen oft erst nach Jahren vollständig bewusst. Und umso radikaler sind dann die Antworten. So hat beispielsweise Daimler im Geschäftsbericht 2010 angekündigt, die Anzahl seiner IT-Systeme bis zum Jahr 2015 um bis zu 40 Prozent zu bereinigen.

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